4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade (parte 2)

Este artigo é a continuação do post sobre o requisito 4.3 do autor Davidson Ramos do Blog da Qualidade. Caso você não leu a primeira parte deste artigo, vale a pena conferir, pois foi muito esclarecedora.

No meu último post sobre o escopo, abordei um pouco da visão da ISO 9001:2015 sobre a definição do escopo e o que é preciso levar em conta na hora de formalizá-lo. Recebi vários feedbacks nos nossos grupos de discussão, por e-mail e alguns no blog mesmo, foi muito legal!

No texto de hoje, como prometido, pretendo trazer uma visão mais prática sobre o assunto, vou dar alguns exemplos e propor um passo a passo que vai facilitar bastante a sua vida.

Mãos à obra!

Tenha em mente que seu escopo deverá descrever de forma simplificada a sua empresa. Assim, para descrevê-lo, é possível se orientar por algumas perguntas que, por si só, definem quem ela é no mercado. Veja só:

  1. Onde minha empresa está localizada?
  2. Quais os produtos/serviços são vendidos pela minha empresa?
  3. Em qual mercado (local físico) minha empresa atua.
  4. Para quem eu vendo?
  5. Quais os processos do meu SGQ?

Ao responder essas perguntas, você estará formalizando informações importantes sobre o funcionamento do seu SGQ, se orientando e orientando seu Sistema de Gestão da Qualidade para os resultados que você espera. E isso acontece porque esses aspectos tanto afetam seu SGQ quanto são afetados por ele.

Você pode, por exemplo, ser uma empresa situada no Brasil, mas que destina toda a sua produção à exportação. Dessa forma, seus processos serão orientados para tornar possível que essa transação ocorra.

Exemplo prático

Para exemplificar, vou descrever o escopo de uma empresa que produz peças para colheitadeiras agrícolas e pretende expandir sua participação de mercado com a venda de peças para tratores, conforme citei no tópico “Exclusão vs. Aplicabilidade” do post anterior. Vejamos como ficariam as repostas:

1 – Onde minha empresa está localizada?

Cornélio Procópio, Paraná.

Aqui consta o local físico em que minha empresa está sediada. Neste caso, usei a cidade onde residimos como exemplo.

2 – Quais os produtos/serviços são vendidos pela minha empresa?

Fabricamos peças para implementos agrícolas, especificamente para colheitadeiras e tratores.

Aqui descrevi os produtos comercializados pela minha empresa, aquilo que produzimos com o intuito de vender aos nossos clientes.

3 – Em qual mercado (local físico) minha empresa atua.

Região norte do Paraná.

Aqui descrevi qual o mercado em que atuo, ou seja, onde minha empresa vende ou pretende vender.

4 – Para quem eu vendo?

Revendedoras de peças.

Descrevi aqui o tipo de clientes que quero atender, neste caso, pessoas jurídicas.

5 – Quais os processos do meu SGQ?

Produção; Vendas; Marketing; Logística; Gestão de Pessoas; Financeiro.

Descrevi aqui os processos que impactam o SGQ da minha empresa.

Essa e base do nosso escopo. Repare que citamos os fatores internos (quais produtos comercializamos e nossos processos) e levamos em consideração o mercado externo, delimitando onde especificamente atuamos e quem são nossos clientes. Agora é só juntar isso em uma sentença curta, de fácil entendimento. Dessa forma:

A LogicParts S/A (nome fictício) é uma indústria paranaense situada em Cornélio Procópio que fabrica peças de reposição para colheitadeiras e tratores agrícolas para revendas no norte do Paraná.

Os processos do SGQ são: Atendimento ao cliente, Financeiro, Gestão de Pessoas, Logística, Marketing, Produção e Vendas.

Outros exemplos de escopo:

ABC Tecidos localizada em São Paulo capital, produz tecidos para fabricantes de jeans de Minas Gerais.

Os processos do SGQ são: Atendimento ao cliente, Financeiro, Gestão de Pessoas, Logística, Marketing, Produção e Vendas.

 

A Quitanda Seu João fornece frutas, verduras e legumes orgânicos para consumidores do bairro São João, na cidade de Londrina.

Os processos do SGQ são: Atendimento ao cliente, Compras, Financeiro e Vendas.

 

A empresa ZYC Limitada projeta monitores de computador sob encomenda para designers gráficos e empresas do Rio de Janeiro, RJ.

Os processos do SGQ são: Atendimento ao cliente, Financeiro, Gestão de Pessoas, Marketing, Projeto e Desenvolvimento, e Vendas.

Não aplicabilidade

No caso de não aplicabilidade, você deverá descrever o item que não se aplica e descrever o motivo pelo qual isso acontece. Para exemplificar, imagine uma gráfica que somente imprime livros para uma grande editora.

Essa gráfica não desenvolve produtos, somente executa os projetos que são enviados a ela e entrega as mercadorias. Nesse caso, o item 8.3 não se aplica a gráfica do exemplo e é possível justificar a não aplicabilidade. Veja como ficaria:

A HDR Ltda. presta serviços de impressão e encadernação para produtores de material didático do estado de Santa Catarina.

Os processos do SGQ são: Atendimento ao cliente, Financeiro, Gestão de Pessoas, Marketing, Projeto e Desenvolvimento, e Vendas.

Não se aplica a HDR Ltda. O item 8.3 da ISO 9001:2015, pois a empresa somente executa impressão e encadernação terceirizada de materiais produzidos por outras empresas, não atuando assim com projeto e desenvolvimento de produto ou serviço.

 

A ISO 9001:2015 promoveu mudanças muito pertinentes da versão 2008 para a 2015 e, com certeza, a forma de definir o escopo foi uma delas. Essa mudança surgiu para garantir que a certificação não seja mais um papel no hall de documentos da empresa, mais um certificado na parede da diretoria. Essa mudança surgiu para garantir que, cada vez mais, as organizações vivam a Qualidade como um todo!

Como os itens “4.1 Entendendo a organização e seu contexto” e “4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas” são praticamente indissolúveis ao item “4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade”, trabalhado neste post, antes de definir o seu escopo, sugiro que você leia o artigo “ISO 9001:2015: Entendendo o Contexto da Organização”.

4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade (Parte 1)

Este artigo foi publicado originalmente no blog da qualidade pelo autor Davidson Ramos. A abordagem dada ao requisito 4.3 foi sensacional, por isso resolvemos publicar este texto no Blog da Templum Consultoria. Agradecemos ao Davidson  por nos permitir compartilhar seu trabalho em nosso canal.

O escopo delimita a atuação do SGQ na sua empresa, especificando que setores ou processos serão auditados. Com a nova versão da ISO 9001, houveram algumas mudanças significativas na aplicação desse requisito, direcionando ainda mais as empresas para o resultado em si, e não para a simples aplicação da norma.

A ISO 9001, na verdade, estabelece um sistema de gestão para que as organizações sejam mais eficientes, satisfaçam mais seus clientes e, dessa forma, alcancem seus objetivos. A mudança na forma de determinar o escopo, por exemplo, é uma prova disso.

O que mudou da versão 2008 para a 2015?

Manual da Qualidade

Na versão 2008, o escopo podia ser formalizado no Manual da Qualidade, que não é mais um requisito obrigatório na versão 2015 da ISO. Entretanto, a norma ainda estabelece que “O escopo do sistema de gestão da qualidade da organização deve estar disponível e ser mantido como informação documentada”.

Assim, ainda é preciso formalizar o escopo e garantir que ele seja comunicado para todas as partes interessadas. E mesmo não sendo obrigatório, o Manual da Qualidade ainda é uma ferramenta muito útil nesse processo.

Exclusão vs. Aplicabilidade

Não há mais “Exclusões” na nova versão, agora, a norma fala em “Aplicabilidade”.

No item 4.3 da ISO 9001:2015 há um trecho que diz:

“A organização deve aplicar todos os requisitos desta Norma, se eles forem aplicáveis no escopo determinado do seu sistema de gestão da qualidade”

Na versão 2008, era possível reduzir o escopo do SGQ, limitando-o, por exemplo, a alguns processos macro. Agora, na versão 2015, isso será um pouco mais difícil, a não ser que aquilo que se pretende excluir não impacte no resultado da empresa ou na conformidade dos produtos/serviços.

O objetivo da ISO 9001 é melhorar o sistema de gestão e, com isso, garantir que as organizações alcancem seus objetivos, assim, tudo aquilo que estiver relacionado ao planejamento estratégico (e a Qualidade, é claro) deverá constar no escopo.

Suponhamos que o principal produto comercializado por uma determinada empresa seja “peças para colheitadeiras agrícolas”, mas que no planejamento estratégico a empresa tenha decidido expandir sua participação de mercado, concentrando seus esforços em peças para tratores.

Nesse caso, ambos os produtos deverão constar na definição do escopo. A empresa não poderá certificar apenas uma linha de produtos, pois isso pode afetar os resultados da organização e certamente vai impactar no alcance de seus objetivos.

Então, dentro do escopo, todos os itens devem ser aplicados, um requisito só não será aplicável quando tiver uma justificativa extremamente boa, ou seja, quando ele não afetar a qualidade do produto/serviço e, assim, não influenciar no resultado da empresa.

Escopo, Contexto e Partes Interessadas

Não podemos esquecer que o item 4.3 da norma é, na verdade, um subtópico do item “4 Contexto da organização” e a ISO 9001 fez questão de deixar claro que o escopo precisar estar alinhado a ele. Veja só:

“Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar:
a) as questões externas e internas referidas em 4.1;
b) os requisitos das partes interessadas pertinentes referidos em 4.2;
c) os produtos e serviços da organização”

Repare que o item “a” e “b” terminam citando os dois tópicos anteriores da norma, “4.1 Entendendo a organização e seu contexto” e “4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas”, tornando esses requisitos fundamentais para o escopo.

Já na versão 2008, quando o escopo era determinado no Manual da Qualidade, era necessário levar em consideração alguns aspectos na hora de defini-lo, como a política da qualidade, os processos e a natureza da organização. Isso definitivamente não mudou!

Agora, na versão 2015, a ISO 9001 estendeu essa preocupação, fazendo com que as empresa também analisem questões legais, tecnológicas, de competitividade ou de mercado, questões culturais e sociais. Bem como não esqueçam as expectativas do seu cliente, dos fornecedores e colaboradores, em resumo, de todas as partes interessadas. Igualmente, não é possível ignorar questões estratégicas. Se algo é essencial para a sobrevivência da empresa, não é possível excluir isso do seu escopo.

“c) os produtos e serviços da organização”

Acredito que este seja o aspecto mais claro da norma em relação ao resultado e a conformidade. É simples, qualquer processo que influencie no produto ou serviço fornecido pela sua empresa é aplicável a norma. Assim, posso dizer sem dúvidas que sua empresa inteira dever estar focada na melhoria continua do seu serviço ou produto, desde a compra de matérias primas, passando pela produção, marketing, vendas e se estendendo ao pós-vendas.

Isso acontece porque a ISO 9001:2015 está focada em fazer com que as empresas satisfaçam seus clientes e alcancem seus objetivos. Não é exagero dizer que a maior parte dos objetivos empresariais está relacionada com a venda de produtos ou serviços. Entretanto, para que o produto/serviço possa ser vendido, há uma série de processos que se inter-relacionam e que causam significativos impactos uns nos outros, fazendo que com seja muito complexo excluir algum sem afetar a Qualidade do produto ou serviço. Então, tudo que afeta o produto/serviço, afeta a Qualidade, afeta o alcance dos objetivos e, por isso, deve ser levado em consideração no escopo.

 

Basicamente, esses são os fatores que você precisa levar em conta quando for descrever o escopo do seu SGQ. E isso não é só para atender à norma. Analisar esses fatores ajuda a organizar sistematicamente a sua empresa, a pensar de forma mais macro, mais abrangente, e assim, mais direcionada aos resultados que sua organização pode alcançar.

No próximo post, trarei uma visão mais prática sobre o escopo, com exemplos e um passo a passo sobre como escrevê-lo. Sei que à primeira vista pode parecer um pouco complicado, mas você verá que não é não. Se você tiver consciência de como funciona o seu SGQ e sobre o contexto da sua empresa, vai ser, na verdade, bastante fácil. Até a próxima! 😉

Quais os passos para uma Vistoria Veicular realizar a migração para ISO 9001:2015?

Entre as organizações que mais implementam a ISO 9001 estão as Empresas de Vistorias Veiculares (ECV’s). Estas empresas, assim como todas as outras que possuem o certificado da ISO 9001:2008, deverão migrar seu Sistema de Gestão da Qualidade no ano de 2018.

Para sermos mais precisos, as Vistorias Veiculares terão seus certificados da ISO 9001:2008 invalidados a partir de 23 de Outubro de 2018.

Como todas as ECV’s já participaram da implementação da ISO 9001:2008, é esperado que os gestores tenham consciência que novos desafios surgirão no atendimento dos requisitos da ISO 9001:2015.

Com foco na migração do seu Sistema de Gestão da Qualidade, iremos apresentar quais são os passos que sua Vistoria Veicular terá que fazer para conseguir o certificado da ISO 9001:2015.

Vamos lá!

1 – Adequação com os requisitos da ISO 9001:2015

Nova versão, novos requisitos! A revisão feita na ISO 9001:2015 traz consigo novas visões e algumas mudanças que afetarão principalmente a mentalidade das organizações. Estas alterações são traduzidas por meio de novos requisitos.

Entre os itens que sua Vistoria Veicular terá que se adequar para migrar o seu Sistema de Gestão, estão:

  • Requisito 4 – Contexto da Organização
  • Requisito 5 – Liderança
  • Requisito 6 – Planejamento  
  • Requisito 7 – Apoio
  • Requisito 8 – Operação
  • Requisito 9 – Avaliação de Desempenho
  • Requisito 10 – Melhoria

2 – Executar uma Auditoria Interna

Implementado os requisitos para migração, chegou o momento de verificar se o sistema está em conformidade.

O primeiro passo é a execução de uma Auditoria Interna.  Normalmente, nesta etapa as empresas conseguem identificar possíveis erros nos processos, pontos em que é necessário alguma mudança e entre outras questões importantes para sua organização.

3 – Ajustes após Auditoria Interna

Vale destacar, que a auditoria interna é um processo de validação de tudo que foi feito na implementação dos requisitos. Sendo assim as não-conformidades identificadas nesta etapa servem como um apontamento para adequação do seu sistema e, consequentemente devem ser tratadas.

Este momento é fundamental, pois com a Auditoria Interna é possível ajustar à organização antes do processo de Auditoria de certificação.

4 – Contratar um Organismo de Certificação

Este é o momento de contratar um organismo de Certificação para verificar se a empresa atende os requisitos da ISO 9001:2015. Com isso, um Auditor vai até a sua empresa e verifica se o sistema de gestão está em conformidade com a Norma. Estando tudo ok, o auditor recomendará a certificação da empresa.

Agora é só comemorar!

A Templum Consultoria quer auxiliar sua Empresa de Vistoria Veicular na Transição para ISO 9001:2015!

Recentemente desenvolvemos um serviço de consultoria exclusivo para as ECV’s. Em nossa plataforma de consultoria, você terá acesso exclusivo a documentos e planilhas para migrar seu Sistema de Gestão da Qualidade.

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Análise de Eficácia – Quando fazer?

Qualquer Plano de Ação é um documento vivo que deve ser consultado diariamente para a inclusão de novas atividades, acompanhamento e atualização das atividades já programadas, então o campo “Implementado” nesse documento deve ser atualizado quando a atividade foi, de fato, finalizada, ou seja, não existe mais nenhuma pendência ligada a ela, pois a partir desse momento começa a contar o tempo para a análise de eficácia.

Agora, a eficácia é aquela análise realizada para verificar se o efeito esperado da ação foi atingido. Se sim, a ação foi eficaz, se não foi ineficaz. Simples assim!

Mas, o que não é tão simples é definir o tempo que deve ser transcorrido entre a implementação da ação e a indicação de eficácia da ação proposta.

Podemos simplesmente colocar um período padrão, como por exemplo: 03 meses?

Vamos pensar em um caso em que a ação foi realizada para eliminar um risco cuja frequencia indicada na classificação foi 1 (uma) vez ao ano. Será que realmente a amostragem de 03 meses é suficiente para saber se eliminou o risco que acontece 01 vez por ano? Provavelmente não, mas também colocar uma periodicidade diferente para cada ação vai ficar muito confuso e o controle ficará quase impraticável.

Então, a nossa sugestão para resolver essa questão é relacionar a análise de eficácia da ação com o resultado de auditorias internas e/ou externas que a empresa realiza, já que estas atividades acontecem justamente para verificar a eficácia do sistema de gestão. Com essa visão, podemos então concluir que o resultado da auditoria está relacionado com o resultado da ação implementada.

NA PRÁTICA: você vai definir a periodicidade de análise de eficácia das suas ações como a análise do relatório de auditoria interna e externa. Faz sentido, não é?

Processos, como classificá-los?

Algumas vezes ouvimos: “aquela empresa tem ótimos processos!”. Mas, o que realmente isto quer dizer? A palavra processos pode trazer muitos significados, entretanto a melhor definição deste termo no contexto empresarial se encontra na norma ISO 9001:2015. Neste artigo vamos entender o que são processos de acordo com a ISO 9001 e como podemos classificá-los.

A ISO 9000:2015 define processo, como: “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido”.

Sendo mais específicos, o termo indica a forma como uma empresa trabalha para atingir o resultado esperado. Para entender melhor este assunto, devemos adotar duas visões diferentes: uma lente macro e uma micro.

Com a lente macro é possível observar quais são os conjuntos de atividades inter-relacionadas que compõem sua organização.

Em geral observa-se a empresa como um todo. Para isto identifica-se quais são as entradas e saídas de uma empresa.

Como entrada levamos em consideração os tipos de informações e materiais que são originados de fontes fornecedoras e nas saídas tudo que é entregue ao consumidor final.

Na lente micro é possível compreender como um processo está relacionado a outro. Além disso, cada processo tem suas particularidades devido as diferentes entradas e saídas.

Para compreendermos melhor o que está sendo discutido, analisaremos o caso da Templum Consultoria. O processo “Desenvolvimento de Softwares” está ligado ao processo “Desenvolvimento de conteúdo”. Quando o “Desenvolvimento de Software” entrega a estrutura de toda a plataforma, o “Desenvolvimento de conteúdo” consegue incluir todas as informações necessárias para o desenvolvimento das consultorias. Em termos práticos, o resultado entregue no “Desenvolvimento de Softwares” é a entrada nas atividades do “Desenvolvimento de conteúdo”.

Para alcançar os objetivos estratégicos, os processos devem estar estruturados e classificados.

Existem várias metodologias para o mapeamento de processos, todas são válidas. Porém, uma das recomendações antes de utilizar qualquer ferramenta é classificar seus processos em principais e de apoio.

Os processos principais são aqueles que interferem diretamente nos objetivos estratégicos da organização. Por exemplo, em um comércio de venda de carros usados, o processo de venda é um dos classificados como principais, pois sem ele a empresa não alcança seu propósito principal: vender carros usados.

Agora os de apoio, não menos importantes, estão associados a todas atividades que dão suporte ao andamento dos processos principais.

Muitas vezes, os processos executados pelo departamento pessoal são classificados como atividades de apoio, pois as suas saídas não estão diretamente relacionados com o resultado esperado pela organização, mas indiretamente. Sem as tarefas deste setor, os resultados da organização serão prejudicados. Você já imaginou o seu departamento pessoal não cumprindo com as obrigações legais de todos os colaboradores? Terrível, não?!

Definidos quais são os processos principais e de apoio, você deverá criar a sequência em que eles funcionam.

Vale destacar novamente que existe uma ligação entre os processos e ela se dá na relação existente entre as entradas e saídas de cada um. Sempre a saída de um processo é a entrada de outro.

Por isso, para entender a sequência, o indicado é organizar uma lista com todas as entradas e saídas de cada atividade, desta forma você conseguirá entender como funcionam os processos de sua organização.

Observe na imagem a seguir, como você poderá organizar a sequência de seus processos. Esta lista é simples e pode ser organizada em qualquer organização. Inicialmente, insira os nomes dos processos na sequência em que eles se relacionam, na coluna “responsável” você pode indicar o nome dos líderes de cada processo. Por último, não confundam o nome do “Departamento” com o “Processo”, por exemplo: o processo de “contas a pagar” é realizado pelo departamento “financeiro”.

Gestores que ficam confusos com o funcionamento de sua organização e não entendem os “porquês” de ocorrerem tantos retrabalhos e desperdícios. Em alguns momentos estão sofrendo por não definirem quais são os processos principais e de apoio e, principalmente a sequência deles.

Por fim gostaria de comentar sobre uma dúvida frequente de muitos parceiros no momento de implementar as exigências dos requisitos de processos:

A minha empresa possui uma série de processos, com isso o mapeamento ficaria enorme, eu devo mapear de maneira macro ou olhar minimamente cada processo?

Esta pergunta é muito importante, pois a resposta dela direciona os gestores no momento de iniciar o mapeamento de processo de sua organização.

A resposta desta pergunta está entre os minutos 31:45 e 35:10, porém o recomendável é que você assista o vídeo por completo, pois o Igor e a Daniela dão um show no momento de esclarecer alguns questionamentos sobre “Contexto da Organização” e “Mapeamento de Processos”.

 

ISO 9001:2015 – O envolvimento da Alta Direção no SGQ!

Além de não citar mais o papel do Representante da Direção (RD), a ISO 9001:2015 também deixa mais evidente algumas instruções sobre o quanto a Alta Direção deve estar envolvida com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Entretanto, quando vamos para a prática, a Diretoria de muitas empresas ainda vê o SGQ como um trabalho “extra” às atividades de rotina. Por que isso acontece? Será que a Direção está preparada para essa mudança de mentalidade? Será que o profissional da qualidade está pronto para envolver a diretoria nesses processos?

Antes de qualquer discussão, a primeira coisa a se entender é que a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é uma decisão totalmente estratégica, ou seja, ninguém tira uma certificação por acaso, com certeza é aprovada pela alta direção para acontecer, ou seja, esse compromisso que a diretoria deve assumir nada mais é do que parte da sua decisão!

Uma das mudanças da ISO 9001:2015 deixou mais definido algumas responsabilidades da alta direção que nas versões anteriores estavam mais subentendidas, algumas delas você poderá ver no quadro abaixo:

Tópico Nível de responsabilidade da alta direção Tópicos relacionados a serem considerados
(5.1.2) Foco no cliente Demonstrar liderança e compromisso Estar ciente das expectativas do cliente, dos requisitos legais e regulamentares pertinentes, os riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade dos produtos e serviços que você está oferecendo. Esse entendimento te dará base para fomentar programas de melhoria para garantir o aumento da satisfação do cliente, garantindo assim que sua empresa tenha vida longa!
(5.2) Política de Qualidade, objetivos e indicadores Estabelecer, implementar e manter uma Política de Qualidade Estabelecer uma política coerente com a missão, visão e valores estabelecendo os principais processos da organização, orientando a estratégia e objetivos gerais, objetivos da qualidade e metas com indicadores. Deve liderar programas de sensibilização para a Qualidade entre todos os níveis da organização, estimulando novas ideias para a melhoria contínua da empresa.
(5.3) Funções organizacionais Atribuir responsabilidade e autoridade para funções relevantes dentro da organização Distribuir as responsabilidades sobre processos e projetos e se preocupar como quanto cada responsável é competente para executar o que se propõe, pode utilizar de ferramentas como matriz de responsabilidade de gerenciamento operacional para cada processo, matriz de qualificações e níveis de competência exigidos, descrições de cargos, listas de processos com os proprietários de processos declarados, função de gerente de qualidade atribuída.
Revisão da Estratégia Assegurar que o SGQ continue adequado ao contexto da organização e apoie o direcionamento estratégico Conduzindo e revisando o planejamento estratégico da organização através de ferramentas como a SWOT, por exemplo, considerando aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos que podem influenciar a sobrevivência da organização.

Acompanhando as pesquisas e resultados da satisfação do cliente, monitorando o alcance das metas relacionadas ao objetivo da qualidade, resultados de auditorias internas, resultados de avaliação de fornecedores, recursos financeiros e humanos necessários para alcance das metas, acompanhando a lista de ações para enfrentar riscos e oportunidades

 

No geral, é importante que a Alta Direção esteja “por dentro” do que está acontecendo em relação a qualidade da organização, e entenda que o SGQ não é uma atividade extra, mas é parte do trabalho de fazer a empresa funcionar, ou seja, fazer que os produtos chegam ao cliente a hora que devem chegar e as atividades são cumpridas de acordo com o que foi planejado.

Não é uma tarefa fácil, mas é extremamente necessária para garantir que a empresa sobreviva e que o sistema de gestão da qualidade esteja ajudando no alcance dos objetivos, até porque, quem é o responsável por dizer se o Sistema de Gestão da Qualidade vem sendo uma boa estratégia para a empresa ou não, seja no curto ou longo prazo, é a Diretoria, que por um acaso, é a maior interessada nisso.

Discutimos sobre a Responsabilidade da Alta Direção de acordo com a ISO 9001:2015 no Qualicast, podcast sobre Gestão da Qualidade e Excelência. É o segundo episódio piloto que fizemos com o Jeison Arenhart de Bastiani, Diretor da Forlogic Software, a Marina Beffa, profissional da Qualidade, e eu representando o tático da organização.

Ouça o Qualicast 002 “ISO 9001:2015 – A responsabilidade da Direção” e conheça alguns exemplos de como esse envolvimento da alta direção pode ser feito aí na sua organização.

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Como a ISO 9001 pode ajudar empresários fazerem uma boa gestão de pessoas?

Para responder a pergunta do título deste post, eu diria: “A ISO 9001 tem tudo a ver com pessoas”.

A cada dia que passa, o gerenciamento do pessoal de sua organização deve ser um elemento estratégico para o sucesso de sua organização.

Setor de Recursos Humanos X Departamento Pessoal

Mas, antes de prosseguirmos é preciso diferenciar setor de recursos humanos e o departamento pessoal. Ambos são fundamentais. O primeiro está relacionado com atividades voltadas para o desenvolvimento do capital humano, e o segundo ligado a parte operacional e burocrática dos funcionários da sua organização.

Departamento pessoal é responsável pelas atividades de admissão, demissão, pagamento de encargos trabalhistas, definições de escalas de trabalho, entre outras.

Já o setor de Rh lida com treinamentos, capacitações, planos de treinamento interno, planos de cargos e salários, retenção de talentos.

Percebeu a diferença? O problema é que existe muita gente fazendo confusão entre as duas áreas. Entender a diferença entre os dois setores é um passo importante para conduzir o seu pessoal da maneira correta.

Desta forma, o alto escalão, necessariamente, precisa concentrar seus esforços de forma equilibrada. Gastar 80% dos esforços com rotinas do departamento pessoal e apenas 20% com o papel estratégico das pessoas é um erro comum entre os pequenos e médios empresários.

Companhias desequilibradas no cumprimento das ações, tanto do DP quanto do Rh, estão colocando os processos em risco.

Processos são feitos de pessoas. Pessoas são o meio pelo qual ocorrem os processos. Fundamentalmente, empresas nas quais apresentam falhas grotescas em suas atividades principais, precisam colocar uma lente de aumento sobre o modo como conduz os seus colaboradores.

Acompanhe o que o Abilio Diniz disse sobre processos e pessoas, no CEO SUMMIT, evento organizado pela Endeavor Brasil:

Confesso minha admiração pelo Abilio Diniz!

A fala deste empresário de sucesso esclarece algo relevante. As empresas que cuidam bem de “gente” aumentam as chances de otimizar e potencializar os seus processos.

Quer um motivo para acreditar na relevância do gerenciamento de pessoas?

O BCG (Boston Consulting Group), através do relatório Creating People Advantage, fez uma análise sobre os setores de Rh.

Para isto, foram analisados uma amostra de mais 3.500 respondentes de 101 países diferentes. Os achados deste estudo foram impressionantes.

As descobertas mais relevantes foram:

  • Empresas que possuem a capacidade superior em gerenciar seu Rh apresentam um desempenho econômico superior;
  • Globalmente, os tópicos de liderança e gerenciamento de talentos são os que estão em maior ascensão. Para maioria dos respondentes temas sobre liderança, gerenciamento de talentos e cultura organizacional são os que mais precisam de atenção;
  • Os departamentos de Rh devem ser mais consistentes em suas decisões de investimento.
  • Os profissionais de Rh necessitam ouvir mais os seus clientes internos.

Resumindo, aumente a sua capacidade no gerenciamento das pessoas e colham resultados excepcionais para seus empreendimentos.

Processos de vendas, de faturamento, de atendimento ao cliente, de marketing, sem exceção, todos necessitam de colaboradores bem treinados, capacitados e equipados.

Por onde começar?

Voltando para resposta inicial deste post, onde eu declarei: “A ISO 9001 tem tudo a ver com pessoas”. Note que faltou argumentos para você acreditar neste pensamento.

Pois bem! Darei apenas um motivo para basear a declaração anterior.

A ISO 9001 contém o gerenciamento de pessoas na sua essência.

Existem requisitos da ISO 9001:2015 específicos para o fortalecimento nas relações empresa e pessoas. Entre eles, estão:

  • 7.1.2 Pessoas – A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu Sistema de Gestão da Qualidade e para a operação de produtos e serviços;
  • 7.2 Competência – A organização deve determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) trabalho sob o seu controle que afete o desempenho e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade;
  • 7.3 Conscientização – A organização deve assegurar que pessoas que realizam trabalhos sob o controle da organização estejam conscientes: da política da qualidade; dos objetivos da qualidade pertinentes; da sua contribuição para a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade; das implicações de não estar conforme com os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade.

Estes são apenas alguns exemplos de como a ISO 9001:2015 pode auxiliar qualquer gestor a conduzir seus colaboradores.

Pequenas e médias empresas podem se beneficiar e muito com a ISO 9001. Muitas destas organizações sofrem com a escassez de ferramentas voltadas para a gestão estratégica de pessoas. Com isso, o problema tende a aumentar, pois sem uma estrutura mínima de gerenciamento de pessoas, atividades como recrutamento e seleção; conscientização e treinamento; retenção de novos talentos; gerenciamento do clima organizacional deixam a desejar.

Um Sistema de Gestão da Qualidade, como a ISO 9001, abre a visão da alta direção para o desenvolvimento de uma administração mais humana para todos os tipos de empreendimentos.

O interessante é: a norma obriga os gestores, na implementação do seu Sistema de Gestão da Qualidade, a criar mecanismos e ações direcionados para os colaboradores da organização. “A organização deve determinar” e “a organização deve assegurar” são termos que indicam a obrigatoriedade de seguir à risca determinado requisito.

Logo, percebemos como a ISO 9001 possui o gerenciamento de pessoas na sua essência.

Ajuste seus objetivos.

Seja do setor de marketing, financeiro, operacional, não importa, seu time de trabalho é um fator indispensável para o alcance dos seus objetivos.

Não adianta ter ótimas declarações de visão e missão, sem o envolvimento de uma equipe comprometida e altamente capacitada, desta forma todo seu planejamento estratégico estará fadado ao fracasso.

O que achou do artigo? Comente.

Como fica o controle de documentos na nova versão da ISO 9001?

Nós, da Templum Consultoria, temos imenso orgulho em saber que somos referência no esclarecimento de duvidas técnicas sobre a nova versão da ISO 9001, e nessa jornada junto aos RD´s, posso afirmar, que de longe, a maior dor de cabeça na transição da ISO 9001 é o tal controle de documentos.

Afinal, como ficam os documentos na nova versão da ISO 9001?

Vamos começar esclarecendo porque começou essa confusão.

Na nova versão da ISO 9001, o requisito de documentação, que antes eram os itens 4.2.3 e 4.2.4 – Controle de Documentos e Controle de Registros, mudou de nome para Informação Documentada.

E então, essa mudança de nome deixou todo mundo de cabelo em pé.

Nós temos inclusive, algumas sessões tira-duvidas sobre a nova versão da ISO 9001 que podem ser acessadas gratuitamente em nosso canal no Youtube e as principais duvidas eram:

  • O que eu tenho que fazer com meus documentos?
  • O que eu faço com o Manual da Qualidade?
  • Tenho que mudar meus procedimentos?

Porém, antes de responder a essas perguntas, quero convidá-los a um olhar diferente: Mais do que olhar a nomenclatura do requisito, vamos pensar no local que esse requisito está inserido na nova versão.

Na ISO 9001:2008 o primeiro requisito do texto da norma era justamente “Requisitos de Documentação”, o que mostra a importância dos documentos dentro do sistema de gestão até aquele momento. Ora, tinha até um capítulo inteiro falando sobre esse tema.

Agora, na ISO 9001:2015, o “tema” documentos é só um tópico no requisito 7 – Apoio, chamado Informação Documentada.

Mas o que isso quer dizer?

Que antes os documentos eram os protagonistas da implementação de um sistema de gestão.

Com poucas, mas poucas exceções mesmo, normalmente a implementação de um sistema de gestão até agora começava com a elaboração dos tais 06 procedimentos obrigatórios. Esses procedimentos eram quase que um padrão, independente do contexto da organização.

Agora, a história mudou. Ao colocar os documentos como um tópico do requisito de apoio, espera-se que entenda o documento como suporte LITERALMENTE.

Isso quer dizer que você precisa antes de falar de documento:

  1. Entender a sua empresa;
  2. Identificar quem são as suas partes interessadas;
  3. Definir os processos necessários para atender as necessidades da empresa e partes interessadas;
  4. Definir quem são os responsáveis por fazer com que esses processos aconteçam de forma eficaz;
  5. Definir a estrutura que precisa para a operação dos processos;
  6. E só depois de tudo isso, entender quais são as informações necessárias para garantir a eficácia dos processos. E sim, são essas as informações que devem ser documentadas: algumas mantidas (o antigo documento) e outras retidas (o antigo registro).

Resumindo…

O controle dos documentos mudou pouca coisa efetivamente. O que mudou na verdade é a criação de documentos que não tem sentido para a empresa e consequentemente para o sistema de gestão.

Isso quer dizer que não temos mais que fazer documentos, porque a norma pede, mas sim, os documentos precisam fazer sentido para quem cria e para quem usa e devem garantir a eficácia dos processos que foram identificados.

Então, respondendo as perguntas que indiquei acima, a resposta é: Não sei, precisamos responder as 05 perguntas iniciais do check list que indiquei para sabermos o que efetivamente faremos com os nossos documentos.

E ah! Desapega daqueles documentos que “só atendem a norma”. Não tenha medo de mandá-los para o espaço de documentos obsoletos e vai ver seu sistema de gestão fazer muito mais sentido!

Vamos tentar? Mãos à obra!

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Série Planejamento Estratégico: Matriz de Ansoff

Após discutirmos sobre as 5 forças de Porter, continuaremos a nossa série abordando os conceitos da famosa matriz Ansoff.

Originada dos estudos do professor Igor Ansoff, a técnica consiste em posicionar a estratégia da sua empresa a partir de uma análise dos vetores: produtos novos ou existentes; mercados novos ou existentes.

O professor explica que o objetivo da matriz produto/mercado (nome dado para a matriz Ansoff) é identificar como a união dos fatores produto e mercado geram um desempenho superior a uma organização.

Efeito 2+2=5.

Ansoff chamava o “desempenho superior” de sinergia empresarial. Este elemento ficou conhecido como o efeito “2+2=5”.

Neste exato momento você deve estar pensando: “Está conta não bate”, “2+2=4, não 5”.

Todos estão corretos. Entretanto, o professor Ansoff utilizou esta operação matemática errada para ilustrar o conceito de Sinergia Empresarial.

Para o estudioso, quando uma empresas combinam os vetores produto e mercado de forma que se encaixem perfeitamente, certamente, a companhia alcançará a famosa sinergia empresarial. Em outras palavras, uma estratégia bem elaborada levará a organização alcançar resultados superiores aos seus concorrentes.

Um case, da multinacional Walmart, ilustra como uma má combinação dos vetores produto e mercado podem prejudicar a estratégia de uma organização. Em seus primeiros anos no Brasil, em uma das primeiras lojas inauguradas haviam itens para vendas, como: equipamentos para beisebol e casacos para neve. Óbvio que esta combinação deu errado, pois combinaram produtos existentes de seu portfólio em um mercado novo, mas que não possui demanda nenhuma para estas mercadorias.

Para utilizar a matriz produto/mercado o gestor deve conhecer a fundo as características do seu negócio. Erros grotescos, como o do Walmart, podem ocorrer mediante a aplicação das estratégias sugeridas pela matriz.

O professor Ansoff sugere a existência de quatro estratégias capazes de gerar ganhos significativos ao seu empreendimento, nas quais são:

Produto Existente + Mercado Existente = Penetração de Mercado.

Produto Novo + Mercado Existente = Desenvolvimento de Produto.

Produto Existente + Mercado Novo = Desenvolvimento de Mercado.

Produto Novo + Mercado Novo = Diversificação.

Com isso, a Matriz Ansoff fica assim:

Matriz Produto/Mercado Produto Existente Produto Novo
Mercado Existente Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto
Mercado Novo Desenvolvimento de Mercado Diversificação

 

A seguir discutiremos cada tipo de estratégia originada da análise dos vetores encontrados no modelo.

1°) Penetração de Mercado

Inquestionavelmente é onde se encontram a maioria das organizações!

Atuar com produtos existentes em mercados existentes, na maioria dos casos, é a razão de ser de muitas empresas. Um negócio focado na produção de calçados femininos, obviamente irá procurar vender seus produtos em mercados já estabelecidos no atendimento ao público feminino.

Em suma, a estratégia de “Penetração de Mercado” é a mais cara em relação ao nível de investimento. Isto acontece devido ao maior número de concorrentes presentes neste quadrante.

Um exemplo prático de empresas encontradas no quadrante da “Penetração de Mercado” são as lojas de roupas de Shopping Centers. Apesar de muitas delas atenderem públicos de diferentes classes sociais, as semelhanças presentes entre algumas delas são visíveis a qualquer consumidor.

Desta forma, vemos um foco voltado a fidelização do cliente, estratégias de precificação oferecendo descontos progressivos e entre outras ações. O propósito é criar uma proximidade maior na relação cliente/empresa.

2°) Desenvolvimento de Produto

Você me diz: “Quero atuar no mesmo mercado, mas quero trazer novos produtos para satisfazer melhor meu cliente.”

Um dos direcionamentos exigidos para este tipo de declaração é buscar uma cultura de inovação para o mix de produtos existentes no seu negócio.

Empresas de refrigerantes são especialistas neste tipo de estratégia.

Vamos pensar no caso do refrigerante “Fanta” (caso muito conhecido por todos nós). De tempos em tempos vemos inovações incrementais na linha de produtos originários deste famoso refrigerante da marca Coca-Cola.

Atualmente, existem aproximadamente mais de 100 tipos de sabores de Fanta ao redor do mundo. Muitos desses produtos não representam mudanças radicais na formulação do refrigerante. Toda a estratégia de “Desenvolvimento de Produto” é facilmente observada, uma vez que estas novidades estão sendo ofertadas sempre no mesmo mercado.

Empresas inseridas na estratégia de “Desenvolvimento de Produto” adotam uma cultura de pesquisa e desenvolvimento.

Inovação nunca será obra do acaso!

Empreendimentos, nos quais utilizam uma lente de aumento para as necessidades de mercado, conseguem enxergar oportunidades esplêndidas para o desenvolvimento de novos produtos e, consequentemente, satisfazer as expectativas do seu mercado de atuação.

3°) Desenvolvimento de Mercado

Se você já pensou assim: “Meu produto é excelente, por isso quero oferecer ele em diferentes mercados. ”

A estratégia de “Desenvolvimento de Mercado” é a ideal!

Antes é preciso entender a diferença conceitual entre o produto e mercado.         

O conceito de mercado é mais abrangente que o conceito de produto. Enquanto o produto diz respeito ao output final oferecido aos clientes, a definição de mercado abrange um conjunto de características relacionadas ao público que a empresa pretende ofertar o seu bem de consumo.

Para definir um mercado é necessário entender: as singularidades de determinada região geográfica, o tipo de classe social, a idade do público alvo e entre outros atributos. O conjunto destas particularidades definem um tipo de mercado.

Definido as características do novo mercado, estude a possibilidade de aceitação do seu produto para onde você pretende expandir.

No mês de junho, o G1 divulgou uma notícia explicando os planos da Coca-Cola para expandir o refrigerante “Jesus” (clique aqui para ver a reportagem). O refrigerante já alcançou uma alta aceitação na região do Maranhão, onde inicialmente ele é fabricado. Porém, para os planos de expansão para outras regiões, obrigatoriamente, a Coca-Cola estuda o comportamento do consumidor de outras regiões do Brasil para não errar na inserção do refrigerante Jesus em mercados diferentes.

Um bom estudo de mercado pode garantir a segurança de uma estratégia de “Desenvolvimento de Mercado”.

4°) Diversificação

Esta estratégia é para quem diz: “Quero respirar novos ares! ”

Com certeza, a estratégia mais arriscada da matriz produto/mercado. Desenvolver novos produtos para atuar em novos mercados demanda da organização o acumulo de outros conhecimentos e habilidades, nos quais exigirão muito empenho de todos os colaboradores da sua empresa.

Este tipo de ação é facilmente visto nos grandes grupos empresariais. Por exemplo, o grupo Silvio Santos hoje conta com organizações totalmente diferentes. Veja o caso do SBT (empresa do setor de telecomunicações) e a Jequiti (especialista do mercado de cosméticos), ambas não possuem relação nenhuma em seus produtos oferecidos e seus mercados de atuação.

Esta estratégia é uma das mais dispendiosas, pois exige muito tempo de estudo do novo mercado e do novo produto. Além disso, o nível de investimento é altamente elevado dependendo do que se pretende desenvolver. Em alguns momentos será necessário contratar novos profissionais e adquirir outros tipos de tecnologias.

Apesar dos grandes desafios existentes neste tipo de estratégia, se bem executada as empresas garantem novas fontes de lucro e uma vantagem competitiva devido as novas habilidades adquiridas.

Como integrar a Matriz Ansoff no meu planejamento estratégico?

A proposta da matriz é bem prática. O modelo apresenta tipos de estratégia diferentes diante das possibilidades da empresa em relação aos elementos: produto e mercado.

As estratégias contidas na matriz produto/mercado podem auxiliar no momento final do plano de ação do seu planejamento estratégico. Diante das análises exigidas no processo estratégico, o gestor será capaz de decidir qual a melhor opção para o seu negócio.

Hora da Ação!

O planejamento estratégico da sua empresa deve ser claro e tangível para que todos os envolvidos consigam entender e, desta forma contribuir com ações reais para o andamento do seu negócio.

A missão da Templum Consultoria Ilimitada com esta série é apresentar meios reais para o alcance dos objetivos estratégicos de sua organização.

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Como a ISO 9001 pode ajudar as empresas em tempos de crise?

Crise, crise e mais crise! Infelizmente a situação do nosso país chegou a este estado terrível.

Antes de prosseguir com o tema do post, me responda: Se você estivesse vendo alguém se afogar, qual seria sua primeira atitude? Discutir as razões daquela pessoa estar se afogando ou buscar uma ajuda real para salva-la?

Obviamente, você buscaria algum tipo de ajuda!

Apesar de simples a resposta para este questionamento, há muitas semelhanças na situação hipotética da pergunta com a época que estamos vivendo no Brasil.

Empresários estão cada vez mais desesperados pois os indicadores de saúde da economia brasileira não apresentam nenhuma evolução positiva. Pelo contrário, muitos especialistas econômicos indicam um ano de poucos avanços. Em alguns casos previsões até de retrocesso no cenário tanto macro, quanto microeconômico.

Não pretendo discutir os responsáveis por este momento no Brasil. Ao invés de longas debates tentando descobrir os causadores da crise, considero mais prudente indicar meios reais para a sobrevivência do seu empreendimento.

A história mostra que empresas capazes de superar períodos críticos como este, alcançam um novo nível de maturidade para os momentos de abundância logo após as recessões.

Crises são cíclicas, ou seja, elas sempre irão existir. Além disso, elas costumam ter começo, meio e fim.

O que você sugere?

A Templum Consultoria Ilimitada acredita fielmente na capacidade da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, como a ISO 9001, para superar os obstáculos apresentados em qualquer tipo de empresa.

Crises servem para aumentar a preocupação do empreendedor na forma como seu negócio pode se diferenciar do seu concorrente. E a ISO 9001 é este elemento diferenciador.

A ISO 9001 abre a visão dos empresários para o desenvolvimento de uma gestão mais voltada ao cliente final da organização. As crises fazem as pessoas ponderar rigorosamente o seu comportamento de compra, já que os riscos inerentes deste período causam maiores medos e receios. Sendo assim, alcançar uma cultura voltada ao cliente da organização pode garantir vantagens significativas no mercado.

Nem tudo são flores!

Com a experiência adquirida ao longo dos anos, a Templum Consultoria Ilimitada, entende que um erro dos gestores ao implementar uma ISO 9001 está fundamentada na seguinte declaração: “Preciso da ISO 9001, pois meu maior cliente está exigindo.”

Não está errado você procurar implementar um Sistema de Gestão de Qualidade por este motivo. Porém, isto deve ser apenas o pontapé inicial.

A ISO 9001 integra um conjunto de ferramentas, nas quais habilitam empresas a melhorarem continuamente seus processos, produtos e serviços. Através da observância criteriosa do que é proposto pela norma, qualquer instituição pode tornar a gestão de sua organização mais eficiente e propensa a uma cultura de excelência.

A seguir compartilharei dois vídeos de cases de sucesso. Preste muita atenção!

Vídeo 1

Vídeo 2

Excelente! O vídeo deve ter te motivado a pelo menos considerar a hipótese de implementar uma ISO 9001. Agora, pretendo apresentar dois argumentos que considero a base de como a ISO 9001 pode auxiliar sua empresa em tempos de crise.

1°) A ISO 9001 ensina o que é controle.

Tempos críticos, onde há escassez de recursos, a palavra “controle” adquire uma relevância maior. Controle de custos, controle de despesas, controle de funcionários, controle de matérias primas, enfim controle geral de tudo e de todos.

Todavia, muitos repetem a palavra controle apenas como um “mantra”. Quando o objetivo é tornar o controle uma ação real para obter ganhos de produtividade e maior lucratividade, os empreendedores esbarram na falta de ferramentas e técnicas para tal realização.

Uma das formas, da ISO 9001, considerada essencial para alcançar o maior controle em todas as atividades da sua organização é a abordagem de processos.

Um Sistema de Gestão da Qualidade habilitará toda a empresa a identificar como funciona detalhadamente o fluxo de processos da organização. Com a identificação dos processos, será possível verificar os gargalos, nos quais geram índices de desperdícios e retrabalhos excessivos, nos quais interferem no resultado final de todos os setores.

A coisa mais comum vista entre os pequenos e médios empresários é sua “habilidade” de se enrolar ao explicar como funciona o fluxo de todas atividades da sua organização.

Saia dessa!

Elimine gastos desnecessário e adote a ISO 9001 para gerenciar melhor os seus processos.

2°) A ISO 9001 auxilia o gestor a entender a razão de ser de sua empresa.

Crises costumam roubar a identidade de muitas organizações.

Líderes gerenciais costumam encarar qualquer situação para levantar recursos financeiros em períodos de instabilidade. Não estou criticando, afinal é necessário fazer algo para a sobrevivência do seu negócio. No entanto, a identidade de sua organização deve permanecer inalterável mesmo em dias como estes.

A ISO 9001, através do requisito “Contexto da Organização”, influencia diretamente a mentalidade dos envolvidos na busca incessante pela Missão, Visão e Valores. Não vou me alongar neste texto explicando estas ferramentas, mais ambas desenvolvem algo no qual chamarei de “senso de propósito”.

Senso de propósito é a razão de ser de sua organização. Por exemplo, muitos autores e estudiosos já chegaram a conclusão que o parque da famosa organização Disney foi criado para dar aos seus clientes experiências memoráveis.

Não sei ao certo se a Disney já passou por algum momento de crise, mas uma certeza eu tenho: mesmo que passe seu senso de propósito permanecerá inalterável.

A ISO 9001 direciona toda a empresa a perseguir insistentemente o senso de propósito da sua instituição.

Qual a sua decisão?

As opções para sobreviver em meio a uma tribulação como esta, são inúmeras. Ao digitar o termo “crise” na barra de pesquisa do Google, você encontrará milhares de artigos de alto nível propondo diferentes soluções para o mesmo problema.

Nós, da Templum Consultoria Ilimitada, recomendamos que você explore mais sobre os benefícios da implementação da ISO 9001. Para isto, navegue por nosso blog, estude, envie comentários, faça sugestões, envie críticas. Queremos poder contribuir com um #brasilmaisforte.

Por último, indico um artigo recente, no qual ensina como lucrar com a ISO 9001.