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Orsitec: escritório de contabilidade aponta 20% de melhoria na gestão no primeiro ano após a certificação na ISO 9001:2008

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A Orsitec é uma empresa localizada em Florianópolis-SC, com 85 funcionários e 35 anos de experiência na prestação de serviços contábeis, financeiros e tributários para empresas de todos os portes e segmentos. A companhia é associada da RNC – Rede Nacional de Contabilidade, organização formada por diversas empresas prestadoras de serviços contábeis distribuídas por todo território nacional e atende atualmente cerca de 350 clientes.

Neste post vamos te mostrar como o trabalho desenvolvido pela Templum colaborou para o processo de certificação da Orsitec na norma ISO 9001:2008 e fez com que a empresa já percebesse uma melhoria de cerca de 20% na gestão logo no primeiro ano.

Desafio: falta de documentação e funcionários não habituados à cultura da qualidade

A ausência de dados analíticos sobre os processos da Orsitec sempre foi um fator que impossibilitava que fossem desenvolvidas e implementadas ações de melhoria com consistência, impactando assim no crescimento da companhia. O corpo executivo da empresa entendia que havia muitas oportunidades, mas sem saber exatamente onde, quando e como implementar essas ações. Além disso, a Rede Nacional de Contabilidade exige a certificação ISO 9001 de seus associados.

Assim como acontece na maioria dos processos de certificação, o começo foi bastante desafiador. Mais do que seguir as etapas tradicionais de implementação da norma, como criação de documentação e processos, a Orsitec também precisava focar na mudança cultural dos funcionários, até então não acostumados com a rotina de trabalho regida por procedimentos e indicadores e uma profissional experiente foi alocada exclusivamente para ser a responsável pelo projeto de qualidade.

Orsitec conquistou a certificação ISO 9001:2008 em menos de um ano

O processo de certificação teve início em junho de 2015 e a escolha da Templum se deu pela proposta de valor da empresa, que oferece atendimento prioritariamente remoto realizado por consultores experientes, que contam com o apoio de uma inovadora plataforma que, além de promover a redução de custos na certificação, ainda oferece ao cliente a oportunidade de desenvolver as atividades relacionadas à certificação de acordo com a disponibilidade.

Durante o processo de certificação, com duração de apenas 11 meses, a liderança do projeto sempre apresentou documentos analíticos com muita informação e qualidade. Foram criados dez indicadores, sendo um deles dedicado a medir o índice de retrabalho da equipe. Este indicador está ajudando a Orsitec entender o quanto efetivamente este problema impacta na produtividade da equipe, já que antes isso não era apurado.

“Trabalhar com a Templum foi uma experiência fantástica. O processo todo foi permeado por muito aprendizado e suporte constante e efetivo da consultoria”, Karina de Macedo Sell, assessora comercial e de qualidade da Orsitec.

Empresa já estima melhoria de 20% na gestão

A diretoria da Orsitec já aponta que a certificação é responsável direta pela melhoria de cerca de 20% na gestão do negócio e isso é apenas o começo, já que a empresa tem expectativa de superar e muito este índice nos próximos anos. Os planos atuais incluem investimento na melhoria dos processos de gestão com foco na manutenção da norma ISO 9000 para suportar o objetivo futuro de expansão na quantidade de clientes atendidos. Após a certificação, a Orsitec realizou uma ação de comunicação com os clientes, o que gerou reconhecimento e aumento da credibilidade da empresa perante este tão importante público.

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Gestão de Mudanças – Parte 4

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FASES DA PARTICIPAÇÃO E DO ENVOLVIMENTO:

Uma vez discutida a etapa da aceitação, vamos evoluir para as 2 fases finais do Processo de Gestão da Mudança. Estas são as fases da participação e do envolvimento. Optamos por trabalhar ambas as fases juntas para que fiquem claras as pequenas e relevantes diferenças entre elas.

Entende-se por participação, garantir um ambienta tal onde todos os indivíduos façam parte do processo de implantação do sistema de gestão. Isso nós percebemos quando cada funcionário cumpre com o que os respectivos processos solicitam. É o que gostaríamos de representar pela imagem das mãos ao lado, ou seja, “põem efetivamente a mão na massa”. Mesmo cumprindo com os seus processos, percebemos que, inicialmente, as pessoas podem ter uma visão mais individualista ou reativa da situação. Esperam que peçam algo a eles, limitam-se a fazer apenas aquilo que é sua obrigação, estão mais preocupados com a sua atividade, com o seu departamento.

Não podemos ir de encontro a estes funcionários. Temos que entender que eles já avançaram bastante desde a fase da negação e que, antes de se preocupar com os demais, precisam enxergar que a mudança está sendo positiva para eles mesmos. Agora é o momento que ele irá comparar se as promessas que foram feitas a ele, no início do processo de mudança, realmente ocorrerão.

É um momento delicado, pois se foram prometidos “mundos e fundos”, certamente estaremos sujeitos a conflitos internos, resistências e a perder a evolução conquistada. É o momento em que cada funcionário afetado com o processo de mudança poderá se voltar contra a própria mudança.

Para evitar que isso aconteça, regressaremos à fase de entendimento para recuperar o seguinte texto:

Neste momento, é imprescindível contar com o conhecimento, habilidade, experiência e com a forma de conduzir da Liderança do processo de mudança. Gerar confiança nas pessoas não será difícil, porém poder-se-á perdê-la rapidamente se elas começarem a se sentir inseguras novamente.

Após caracterizar a fase de participação, vamos entender melhor as diferenças com a fase de envolvimento.

Envolver-se com o processo significa desenvolver as suas atividades, já dentro dos quesitos solicitados pela norma do sistema de gestão da qualidade, naturalmente pois assume-se que as pessoas já ganharam maturidade suficiente e não necessitam ficar lendo os processos para lembrar o que devem fazer. Não que os processos percam a sua finalidade e importância, mas esta evolução dispensa a consulta constante a eles.

Além disso, envolver-se com o sistema de gestão da qualidade, significa começar a ter uma visão mais ampla do seu departamento, como a sua atividade impacta nos demais departamentos, ou seja uma visão mais empresarial.

Neste momento, temas como ação corretiva, ação preventiva, gestão de indicadores, propostas de metas, identificação de necessidades de capacitação, compromisso com visão, missão e valores certamente comprovam que as pessoas estão tendo um envolvimento mais amplo com a mudança, e demonstram sinais de compromisso com o futuro.

Chegar a este ponto, como vimos passo a passo nesta evolução, não é uma tarefa fácil.

O tempo é o maior aliado de quem pretende encarar uma jornada como esta. Através do tempo, vamos entendendo os pensamentos das pessoas, vamos conhecendo melhor as suas resistências mas vamos, também, acompanhando a evolução de cada um.

Existe um conceito de Liderança que é extremamente importante nestes momentos que é o feedback. Através dele vamos posicionando as pessoas sobre os seus avanços, sobre as suas resistências e encontra-se formas de vencê-las.

A última recomendação que damos aos nossos leitores é que a pressa é inimiga da perfeição.

Fazer a gestão de um processo de mudança do início ao término é delicado e temos que respeitar a velocidade das nossas pessoas que, em algumas vezes, é diferente da velocidade do Consultor ou da Liderança da empresa. Esta mesma pressa poder-se-á colocar em risco todo o trabalho estruturado.

Por outro lado, entendido a importância de respeitar a velocidade de cada um, este mesmo processo é extremamente gratificante e renovador.

Nos faz acreditar no potencial humano, conhecer as nossas próprias limitações, nossas fortalezas, solicita que sejamos capazes de desenvolver estratégias, de corrigir os erros cometidos rapidamente, de aumentar o nosso poder de persuasão, aprimorar as nossas técnicas de negociação.

É uma lição que todos nós deveríamos passar um dia como seres humanos! Para aqueles que se sentirem incentivados, siga em frente e sucesso!

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Gestão de Mudanças – Parte 3

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FASE DO ENTENDIMENTO

Uma vez apresentada a etapa da negação, vamos a etapa do entendimento.

Esta etapa é bem visível e positiva no Processo de Gestão da Mudança. Positiva porque as pessoas que desenvolviam as maiores resistências, começam a te procurar para pedir explicações mais detalhadas do que está por vir, te procuram para dizer que encontraram assuntos relacionados ao tema em que se está trabalhando, que outros amigos já tiveram experiências semelhantes, etc..

Neste momento, é fundamental dar apoio a estas pessoas para que “ingressem de vez no barco”. O apoio ao qual me refiro são palavras positivas, incentivos, informação real, clara e objetiva para que as pessoas fiquem mais confiantes com a mudança.

A fase do entendimento tem este nome porque as pessoas precisam entender bem os fatos antes de se juntarem aos demais. Isso é extremamente natural e devido. Como querer que as pessoas se engajem se não somos claros na identificação e tratamento das suas dúvidas.

Lembre-se de você conduzirá as pessoas. Você sabe aonde vai chegar. As demais pessoas deverão sentir-se confortáveis e confiantes de que está na direção correta. Caso contrário, vence a zona de conforto.

Neste momento, é imprescindível contar com o conhecimento, habilidade, experiência e com a forma de conduzir da Liderança do processo de mudança. Gerar confiança nas pessoas não será difícil, porém poder-se-á perdê-la rapidamente se elas começarem a se sentir inseguras novamente.

Esta etapa, geralmente, é mais curta que a etapa anterior porém mais gratificante por começar a mostrar pequenos resultados.

Na empresa a qual me refiro como exemplo, optamos por aproveitar este momento para incentivar o desenvolvimento de todos os processos operacionais de cada departamento, tais como:

  • Processos de recebimento e inspeção de matéria prima;
  • Processos de extrusão da resina plástica;
  • Processo de impressão;
  • Processo de corte e solda.;
  • Processos de inspeção e ensaios de todas as fases produtivas;
  • Processo de compra e venda de embalagens finais;
  • Processos de expedição;
  • Processo de avaliação de fornecedores;
  • Processo de calibração de equipamentos.

Esta opção se fez necessária, já que a grande maioria das pessoas já estava na fase do entendimento. Buscar descrever o processo que executa é a forma de verificar o quanto eles entendiam do tema e o quanto estavam envolvidos com a evolução dos trabalhos.

Ultrapassar esta fase é quase uma garantia de que o processo de mudança estará vencido. É eliminar as bandeiras vermelhas da dúvida, da insegurança, da desconfiança, do medo, da resistência para a bandeira amarela de “preciso de mais informações”.

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a) Precisamos desenvolver as habilidades de comunicação e negociação com as pessoas;

b) Precisamos ter  muita paciência e energia positiva;

c) Precisamos utilizar uma linguagem clara, objetiva e entendível por pessoas de diversos níveis hierárquicos;

d) Temos que ser o exemplo destas pessoas. Não adianta falar algo a elas e executar ações no sentido contrário;

e) Precisamos ser persistentes e acreditar que o ser humano é passível de mudança no seu comportamento;

f) Caso “percamos” algum funcionário, procure fazer uma auto reflexão para identificar se você mesmo não foi o causador desta perda. Demitir um funcionário é algo muito fácil. Difícil é encontrar alguém melhor, sem os mesmos vícios e que facilite o seu trabalho de promoção da mudança.

 

FASE DA ACEITAÇÃO

Uma vez vencida a etapa do entendimento, vamos agora nos preparar para a fase da aceitação.

O nível de gratificação com esta fase também é grande.

Nela percebemos que as pessoas já estão trabalhando em prol do que foi proposto. Alguns com uma velocidade maior e outros com uma velocidade ainda incipiente. Porém, o mais importante é que se está avançando e iniciando um trabalho em equipe.

Aqui, assim como foi dito anteriormente, a Liderança do Processo de Gestão da Mudança ainda deverá ter uma boa presença física e estar próximo dos funcionários, acompanhando os seus trabalhos, incentivando as pessoas através do reconhecimento da sua iniciativa, parabenizando-lhes pelos resultados alcançados e sinalizando a eles os avanços que já conquistaram.

Voltando à empresa que estamos utilizando como exemplo, para trabalhar melhor esta fase foi planejada a realização de pequenas avaliações (auditorias) dos processos que eles mesmos haviam estabelecido na etapa anterior. Acreditamos que nada seria melhor do que uma avaliação para saber como as pessoas iriam reagir com os resultados apresentados.

Para nós, que estávamos na liderança do processo de mudança, era importante identificar, analisar e comunicar os avanços obtidos e certificar-nos, através da reação das pessoas, quais eram aquelas que efetivamente já tinham avançado e perpetuado na fase de entendimento.

Isso se torna evidente quando as pessoas começam a perceber a sua importância bem como a importância do seu trabalho para que a Empresa atinja os resultados esperados. Sinais relacionados a não aceitação do resultado, quererem colocar a culpa em outras pessoas, não dar a devida importância ao processo de avaliação podem sinalizar à Liderança que estas pessoas ainda necessitam ser melhor trabalhadas.

Mas fiquem tranquilos porque, num processo bem estruturado e implantado, a quantidade de pessoas que se destoam negativamente vai diminuindo consideravelmente a medida que avançamos.

Avançar esta fase não é nenhuma garantia que o processo está terminado, mas certamente estará bem encorpado e encaminhado. As principais dificuldades já foram praticamente vencidas. Está na hora da Liderança começar a planejar o seu afastamento!

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a) O sucesso desta fase está calcado no sucesso de todas as fases anteriores. Assim como uma pirâmide, não conseguimos construir a parte superior se a sua base não está bem sólida e consistente;

b) A liderança não deve centralizar o sucesso momentâneo do trabalho realizado. Isso é mérito exclusivo da evolução individual de cada funcionário que aceitou e participou do processo de mudança. Nós fomos apenas os facilitadores deste processo;

c) Apesar das maiores dificuldades já terem sido vencidas, não podemos ”abaixar a guarda”. Temos que continuar a ser persistentes.

Na próxima semana, falaremos das ultimas etapas da gestão de mudança: http://certificacaoiso.com.br/gestao-mudancas-parte-4/
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Gestão de Mudanças – Parte 2

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Para exemplificar as etapas às quais se passa durante um Processo de Gestão de Mudança, vamos aproveitar a experiência do Blog na Templum, na implantação de sistemas de gestão da qualidade, e explorar um caso que tive a oportunidade de participar há mais de 15 anos atrás, quando uma empresa do segmento plástico decidiu implantar os quesitos da norma NBR-ISO-9001:2000 e me contratou como Consultor que iria apoiá-los neste momento.

Lembrando que esta norma tinha um foco bem diferente da versão anterior, de 1994, já que estava voltada à melhoria contínua. Esta atualização foi bastante profunda, pois certamente diferenciaria as empresas que tinham a certificação apenas para emoldurar a sua parede daquelas que realmente levariam o sistema de gestão da qualidade a sério. Atualmente, com a versão 2015, tem-se uma discussão bem similar com o termo Gestão do Conhecimento.

A ilustração a seguir demonstra, num primeiro momento, as 5 (cinco) grandes fases que muitas vezes teremos que vencer para garantir que o Processo de Gestão da Mudança está solidificado na organização ou na nossa vida pessoal. Tenha-as em mente e, durante o processo de planejamento e estruturação, pense o que fará em cada uma destas fases, como as pessoas reagirão e monte a sua estratégia para vencer os desafios, antes mesmo de comunicar a mudança a sua equipe.

Mesmo se tratando de um exemplo no âmbito empresarial, torna-se fácil fazer uma associação com uma eventual mudança no âmbito pessoal.

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Antes de explorar as fases, gostaríamos de focar no trabalho da Liderança que promoverá o Processo de Gestão da Mudança e será o grande responsável pela conquista dos resultados.

Para cada fase apresentada, trabalharemos as Lições Aprendidas durante a execução das mesmas. O sucesso em ultrapassar cada fase está diretamente relacionado ao conhecimento, comunicação, experiência e estilo em que a Liderança se portará na frente dos funcionários.

Lembre-se de que as pessoas não vão caminhar todas juntas. Temos que ter a habilidade de avançar e trazer aqueles que ficaram mais para trás.

Fase da negação

Esta é sem dúvida a primeira reação da grande maioria das pessoas em relação a qualquer Processo de Gestão da Mudança, seja ela explicita ou implicitamente.

Mudar envolve sair de uma atividade ou de um ritmo de vida conhecido e dominado que chamamos, no linguajar empresarial, de zona de conforto. As pessoas se prepararam para tal e, com o tempo, foram se acostumando ao ambiente proposto. Isso é normal, previsível e entendível. Quem não gostaria de dominar o meio em que se encontra!

Entretanto, a zona de conforto não traz crescimento profissional às pessoas. Fazer sempre do mesmo significa diminuir as oportunidades de novos desafios, novas experiências, novas conquistas, novos horizontes, novas ambições.

Aliás, quem tem um mínimo de ambição pessoal ou profissional tem, no seu interior, zonas de conforto mais curtas, ou seja, quando começam a se acostumar com o ambiente aos quais se encontram, procuram novas oportunidades. Mesmo assim, há sempre uma preocupação inicial quanto ao sucesso nesta nova empreitada.

A fase de negação, na empresa que comentei anteriormente, foi nitidamente percebida quando a empresa comunicou, numa reunião com todos os funcionários onde eu estava presente, que estava partindo para um processo de certificação do seu sistema de gestão da qualidade, por uma necessidade de mercado e que tinha acabado de contratar um consultor que iria apoiá-los nesta empreitada.

Neste momento, os olhares de todos os funcionários se fizeram na minha direção. Olhando para os olhos de cada um deles, foi possível naquela fração de tempo, através da expressão não verbal deles, perceber quem acreditava no ideal da empresa, entendia a sua necessidade e relevância da mudança e quem apenas desdenhava com o rosto uma nítida expressão de que não iria dar certo.

Achei que a comunicação com os funcionários foi simples demais para o momento em que estávamos vivendo. Através dela não foi dada maiores explicações da evolução que a empresa teve nos últimos anos, das conquistas obtidas, da valorização profissional e tecnológica da empresa, do detalhamento dos motivos pelos quais uma certificação seria importante e fundamental, dos desafios que teremos a enfrentar, para que os funcionários concluíssem que a implantação do sistema de gestão da qualidade era realmente uma necessidade. Quando eles mesmos concluem a importância, fica mais fácil para iniciar o Processo de Gestão de Mudança.

Posteriormente, iniciado o trabalho de consultoria, conversando individualmente com as pessoas que apresentavam as principais resistências, pude perceber que muitas delas estavam associadas ao puro desconhecido do que estava por vir. Outras, estavam associadas ao próprio individualismo da pessoa, acreditando que as suas vontades deveriam ser maiores e muito mais importantes do que as necessidades da empresa onde trabalhavam.

Para o primeiro grupo, que tinha medo do desconhecido, e para não criar maiores resistências ao processo de implantação, procurei desenvolver e aplicar uma atividade, com todos os funcionários, que tinha justamente a finalidade de explicar detalhadamente os motivos pelos quais se fazia necessário encarar um processo de mudança. Chamamos esta atividade de “Navegando num Mundo de Mudanças”. Através dela, e das atividades individuais e em equipe que foram aplicadas, eles puderam concluir sobre a necessidade de se implantar um processo de gestão da qualidade.

Este processo inicial, de explicação, entendimento e envolvimento das pessoas levou praticamente 3 (três) meses do tempo de implantação. Infelizmente, perdemos alguns funcionários nesta fase, porém os que ficaram e os que foram recém contratados, já demonstravam sinais de que estavam “a fim” de participar.

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a)As pessoas precisam saber e entender dos motivos da mudança antes mesmo dela iniciar;

b)É importante planejar e dedicar um tempo do trabalho de gestão de mudança alinhando os quesitos fundamentais com todos os funcionários, antes mesmo de iniciar a mudança;

c)Para o sucesso desta fase, precisamos fazer muito mais que uma simples reunião com todos os funcionários dizendo-lhes que haverá mudanças;

d)As pessoas reagem de formas diferentes à comunicação do processo de mudança. Temos que entender os motivos que está por trás de uma resistência e avaliar como vencê-las;

e)Sessões de “coaching” individual são fundamentais para conhecer, entender e desenvolver estratégias para vencer as crenças limitantes de cada funcionário que resiste a ideia da mudança;

f)Infelizmente não é possível garantir que todos os funcionários embarcarão neste processo. Aqueles que resistirem por mais tempo, que pensam muito mais em si do que no sucesso da Empresa, aqueles que exercem influência negativa aos integrantes do grupo, deverão ser identificados e substituídos logo no início, para evitar perder o investimento da empresa e o crédito no processo de mudança.

g)Quando isso não acontece, de forma definitiva, o descrédito dos demais aumenta significativamente, fazendo com que comentários do tipo “você não é o primeiro que foi contratado para fazer isso”, “isso não funcionou outras tantas vezes que a empresa já tentou fazer”, “você não terá sucesso”, ganhem força e desestimulem o processo de mudança;

h)Não esqueça de avaliar, na própria Liderança da empresa, se não existem resistências disfarçadas.

Na próxima semana continuaremos falando sobre as próximas etapas:  http://certificacaoiso.com.br/gestao-de-mudancas-parte-3/
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Gestão de Mudanças – Parte 01

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Recentemente, a população brasileira está passando por um processo de mudança de governo, face a uma série de ocorrências que não vamos mencionar, detalhar nem defender.

O mais importante, é tentar buscar neste processo, fatos relevantes que afetariam aos brasileiros e que poderia nos servir de exemplo para compreender melhor o conceito de mudança, as resistências que nos são colocadas, como desenvolver uma estratégia eficiente para que as mudanças ocorram de forma não traumática.

Se extrapolarmos o processo político nacional, podemos citar outras ocorrências de mudança às quais já participamos direta ou indiretamente: mudança de escola, mudança de cidade, mudança de país, mudança de emprego, mudança de cargo, mudança de rotina no trabalho, mudança de padrão de vida, mudança radical de estilo de vida. Tenho certeza de que, em algum destes casos, a grande maioria dos leitores já teve a oportunidade de experimentar e vai se identificar com uma destas situações.

Recentemente estou passando por um momento pessoal que envolve mudança radical de estilo de vida. Depois de 22 anos trabalhando com consultoria empresarial, especializado em gestão de vendas, marketing, pós venda, recursos humanos e qualidade para as indústrias química, petroquímica, automobilística, reforma de pneus e metalúrgica estou me preparando para seguir a vida como “sitiante”, promovendo uma análise de viabilidade, estruturação e desenvolvimento das culturas de frutas vermelhas para o meu sítio localizado na cidade de Urubici, na Serra Catarinense.

Sob estes aspectos, optei por escrever este artigo, tentando repassar para os nossos leitores, etapas que precisam ser planejadas, executadas e vencidas para que este processo de mudança seja completo. A este controle, por completo, daremos o nome de Gestão do Processo de Mudança que estará mais detalhado a partir dos próximos slides.

É importante reforçar que ninguém, em sã consciência (assim esperamos), opta por um processo de mudança para se dar mal. Entretanto a falta de entendimento dos passos, do planejamento correto, da execução fidedigna com aquilo que foi planejado, muitas vezes fazem com que as mudanças sejam traumáticas, aumentando ainda mais as eventuais resistências “normais” quanto a ela.

Antes de explorar o conceito de Gestão do Processo de Mudança propriamente dito, é importante explorar um outro conceito que tive a oportunidade de conhecer, quando da realização de trabalhos que participei junto às empresas automobilísticas.

Este conceito veio dos Estados Unidos, mais precisamente de Harvard, e é conhecido no mundo acadêmico como Conceito dos 7 S’s. Ele trata sobre todos os pontos que precisam ser trabalhados numa empresa, ou na vida pessoal de cada um, para que atinjamos um determinado resultado que esperamos.

O Conceito 7 S’s como conheci está ilustrado a seguir. Seu nome é originário das iniciais de cada uma das palavras, apresentadas nos quadros em destaque que, coincidentemente, iniciam com a letra S no idioma original (inglês).

CONCEITO 7S

Este conceito, a princípio sem nenhuma ligação com o Processo de Gestão de Mudança, é de extrema importância para o mesmo, seja para uma mudança no âmbito empresarial ou para uma mudança no âmbito pessoal. Para quem não o conhece, vale a pena atentar para os seguintes pontos:

  1. A caixa principal e central deste conceito, e que é o nosso ponto de partida, é a Visão Comum. Para que isso ocorra, é fundamental que todos os envolvidos com o processo sejam conhecedores da mudança que acontecerá, estejam unidos, com as mesmas informações, expectantes sobre o que vai acontecer e para onde a Empresa irá chegar. Este alinhamento, também conhecido como processo de comunicação interna, é essencial e deve acontecer antes mesmo de qualquer outra ação relacionada à mudança;
  2. Note que todas as caixas estão interligadas entre si por conectores sólidos (linhas) que simbolizam que todas as caixas apresentadas são importantes durante o Processo de Gestão de Mudança e que, para nenhuma delas, dever-se-á dar maior importância do que em outra. O equilíbrio entre as ações e sua intensidade em cada uma destas caixas é fator fundamental para se atingir o sucesso da mudança;
  3. Entendido os pontos apresentados nos dois tópicos anteriores, é fundamental que se trace uma estratégia de como este processo de mudança será executado, as etapas que serão transpassadas, como se manterá as pessoas unidas, envolvidas e sabedoras do que está acontecendo e que estará por vir. Estas etapas precisam estar numa sequência lógica para que otimize tempo e eventuais frustrações;
  4. É importante avaliar se a estrutura necessária para atingir os resultados esperados está condizente com as necessidades que serão encontradas. Em se tratando de empresa, entende-se por estrutura toda a parte física, de pessoal, material e financeira. No caso de uma mudança de âmbito pessoal, entende-se por estrutura a parte interna do indivíduo (saúde mental, espiritual, aspectos psicológicos) e externa (estrutura financeira, estrutura física);
  5. Outro ponto essencial para um bom Processo de Gestão de Mudança é ter forma de se avaliar o caminho que está sendo percorrido (sistemas). É importante definir metas, processos, indicadores que devem ser alcançados, forma de se avaliar os resultados e fazer uma gestão a vista dos resultados alcançados e os que faltam para chegarmos onde pretendemos;
  6. Pessoas, Habilidades e Estilo: esta é a parte mais importante deste conceito. Diferentemente das 3 etapas anteriores, onde o dinheiro pode pagar para se ter, esta parte é a que fará a diferença entre alcançar e não alcançar os resultados esperados com a mudança. Em se tratando de empresa, devemos ter pessoas na quantidade suficiente e nos devidos postos de trabalho para chegar nos resultados esperados. Estas pessoas devem possuir habilidades e estilo de ação condizentes com o que a empresa pretende apresentar para os seus clientes. Para as mudanças no âmbito pessoal, a importância é a mesma, porém aplicada aos indivíduos que participarão deste processo.

Com base na apresentação do Conceito 7 S’s, vamos agora iniciar a discussão sobre o Processo de Gestão da Mudança propriamente dito.

Novamente, toda e qualquer mudança que se planeja fazer, contrapondo ao que foi dito anteriormente, tem a finalidade de agregar valor à vida e a experiência do indivíduo que a irá promover.

Sob este ponto de vista, é importante que a pessoa que irá promovê-la, esteja confiante de que esta mudança é positiva, que irá agregar valor a ele e_ou a seus pares e, principalmente, que dará certo. É importante acreditar que isso é possível, por mais radical que ela possa parecer. Acreditar na mudança é se ver com ela concluída, mentalizar os passos que passará, planejar as etapas principais, pensar no Conceito dos 7 S’s na estrutura psicológica que necessitará, da estratégia que seguirá, dos pontos de medição e avaliação, do conhecimento que possui a cerca do futuro (pós mudança), antes mesmo de iniciá-lo.

Visualizando-se estes pontos, estamos prontos para iniciar!

Fiz questão de pincelar o Conceito dos 7 S’s neste artigo, antes mesmo de falar sobre as fases do Processo de Gestão da Mudança, para refletirmos que, toda e qualquer mudança antes mesmo de ser comunicada, deve ser pensada por parte da Liderança, planejada minuciosamente e principalmente acreditada sobre a viabilidade da ocorrência. Parece simples e lógico, mas este é um dos principais fatores críticos de insucesso nas “mudanças ocorridas no mundo empresarial e pessoal” e que acabam frustrando os indivíduos e acarretando descréditos em quem pensa executá-las.

Na próxima semana, o assunto continua: http://certificacaoiso.com.br/gestao-de-mudancas-parte-2/
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Pensar e definir indicador da qualidade

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O indicador é uma pista, uma informação primeira sobre algo de significado mais amplo. Ele torna evidente e perceptível uma tendência ou a existência de um fenômeno não imediata ou facilmente detectável. Assim, indicador é um sinal, um sintoma, que nos dá condição de conhecer algo com razoável grau de certeza. O indicador revela, evidencia e se constitui não somente na medição, mas a um nível de avaliação e interesse no fenômeno detectado.

Com o objetivo de auxiliar na identificação e definição de indicadores da qualidade, apresento abaixo algumas considerações e comentários, que podem ser úteis na solução tendo como premissa a visão do negócio:

  1. O indicador tem papel essencial para melhorar a avaliação interna da organização, pois permite o monitoramento em tempo real e efetivo do desempenho do processo.
  2. Há que se tomar cuidado para não confundir índice com indicador. O primeiro é um dado, uma informação, geralmente representado por um número, ainda que medido, mas que não traz outra consequência que não a informação. O segundo demonstra comportamento do processo e é normalmente apresentado como resultado de uma relação entre índices.
  3. O indicador tem que ser factível ou exequível, isto é, possível de ser adotado, implantado e acompanhado durante uma sequência definida, de forma sistematizada. Existe o processo e existe necessidade de monitorá-lo, além de condições para fazer esse monitoramento (o processo não é exclusivamente intangível). O indicador é a ferramenta que permite perceber-se a eficácia e a eficiência do processo.
  4. Tem que haver condições e possibilidade de medir o processo e coletar dados para o indicador. Entretanto, vale somente o dado que tenha influência sobre o desempenho do processo. Além disso, a medição não pode ser complicada, deve ser objetiva e significativa em relação à frequência. Em suma, o indicador deve possível de ser medido, monitorado e alterado sem prejuízo do processo, além de permitir que se estabeleçam variáveis confiáveis que conduzam à apresentação simplificada e sintetizada;
  5. Tem que permitir comparação. Significa que um indicador e sua metodologia de medição e coleta devem perdurar por um período que permita comparação entre eles, de forma a produzir ações de melhoria do processo e, por consequência, do desempenho da organização.
  6. Tem que gerar alguma ação, seja um esforço de melhoria, seja a manutenção de um processo que produza excelentes resultados para o desempenho da organização. Em outras palavras, deve produzir a gestão da melhoria contínua do processo, por meio de uma gestão racional e abrangente.
  7. Nessas condições, o indicador pode ser objetivo (praticamente de obtenção direta, caso da produtividade) como subjetivo (exige consulta mais direta, como a pesquisa de satisfação dos clientes).
  8. O indicador deve ser simples. A razão entre dois índices, por exemplo, simplifica a definição do indicador, desde que os índices sejam representativos no processo.
  9. Há que se preocupar com a metodologia de coleta e com dispositivos que sejam utilizados para auxiliar na medição (manutenção preventiva, calibração correta, aferição necessária, vida útil, etc).
  10. Um ponto importante é a exatidão das medições, por isso a necessidade de que sejam efetuadas de forma sistematizada e dentro de metodologias corretas.

 

Pensar em indicadores não é exatamente simples. Engloba pensar na organização e na visão de negócio, além das estratégias, missão, visão e valores da organização. Porém, exige também pensar nos clientes. Em resumo, olhar a organização com óticas de:

  • perspectivas do cliente
  • processos internos
  • perspectivas financeiras
  • aprendizado e crescimento.

Todo processo necessita sofrer uma análise econômica, sem abandonar a qualidade do serviço prestado. Isto pode ser explicado pela necessidade de se ligar os tipos de serviços com a visão do processo. Permite detectar onde se pode efetuar correções e eliminar potenciais causas de não qualidade.
A extensão da análise passa pela verificação das características dos sub-processos, principalmente aquelas que podem influenciar o resultado como um todo. É possível obtermos valor para organização se atuarmos desta forma.

O mapa de processos é fonte primeira para a definição dos indicadores. Assim, pode-se pensar em “domínios”, como:

  • relacionado com a missão (relação com clientes externos)
  • relacionado a processos (interface entre as áreas – interação entre os processos)
  • subsistema de desempenho crítico (implementação de programas, políticas, projetos, etc.
  • desempenho individual (contribuição individual para os resultados gerais da organização).

Por fim, identificar e definir indicadores que efetivamente possam ser utilizados como ferramenta de gestão, que permitam medir primeiramente a eficácia e depois a eficiência. E lembrar que a identificação e a utilização de indicadores bem definidas é hábito saudável para que as empresas tenham informações corretas para a tomada de decisão.
Empresas semelhantes são melhor administradas com indicadores semelhantes, inclusive porque o fenômeno não é necessariamente único em determinado empresa e, geralmente, se repete em todas as empresas.

Veja, como exemplo, algumas indicações interessantes de indicadores que podem ser aplicados:

a. Custo da reclamação procedente: quantificar o tempo (custo fixo de quem atua no esclarecimento da apuração da reclamação + custo do eventual retrabalho de correção / custo do trabalho realizado corretamente (soma do custo realizado com o retrabalho de correção). No estudo dessa proposta, há que se estabelecer um nível de índice tolerável em função das condições que se apresentem (sazonalidade, operacionalidade, frequência no ponto da ocorrência, etc).
b. Ainda sobre o item acima: retrabalho realizado / total de trabalho realizado
c. Redução de ocorrências: com base em planos de ação para a redução de recorrências, estabelecer um indicador que meça, de forma histórica, percentuais de redução obtidos.
d. Nível de reclamação: número de reclamações total / número de manifestações totais;
e. Nível de reclamação 2: número de reclamações / número de elogios
f. Satisfação do usuário e qualidade do atendimento: por meio das pesquisas realizadas
g. Canais de acesso: acesso via site / acesso via 0800. A ideia é estimular que os clientes utilizem mais o site ou a internet de forma geral e se reduza o número de acessos via 0800 (reduz custo da organização).

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Perguntas e respostas sobre a transição da ISO 9001:2015

duvidas-2015

No dia 24/05 a Templum realizou um webseminário para esclarecer as duvidas sobre a transição do sistema de gestão para a versão 2015, mas não conseguimos responder todas as perguntas ao vivo e por isso vamos utilizar esse espaço para deixar todas as duvidas respondidas. O link para assistir o webseminário completo é: https://www.youtube.com/watch?v=uWI6FGGiJwE

 

  • SOBRE GESTÃO DE RISCO
    • Como substituir a ação preventiva pela gestão de risco? Primeiramente a empresa deve criar uma metodologia para a gestão de riscos. Recomendamos utilizar a ISO 31000 como base para esse método. Após a criação dessa sistemática, a empresa deve verificar as ações preventivas abertas, indicar no fechamento da ação o número correspondente do controle de gestão de riscos e então controlar essa não conformidade potencial como risco.
    • Como deve ser apresentado ao auditor os riscos e oportunidades? Recomendamos a criação de uma planilha para a gestão de riscos, que será apresentada para o auditor.
    • Na prática, preciso de um documento padrão para a gestão de riscos? Como deve ser elencado esses riscos? Não é um item que exige uma informação documentada (nem retida e nem mantida), mas como é necessário demonstrar a eficácia do plano de ação proposto para abordar riscos e oportunidades, fica difícil apresentar esses itens sem um documento para esse controle.

 

  • SOBRE A AUDITORIA INTERNA
    • As auditorias internas podem ser realizadas por colaboradores internos ou por um órgão externo? Os requisitos necessários para a realização de auditorias internas continuam seguindo a ISO 19011 e por isso, desde que o auditor interno tenha as competências necessárias não precisa ser um órgão externo.

 

  • SOBRE OS PROCESSOS
    • O que mudou no macroprocesso? Até a versão 2008, a norma não tinha um requisito específico para tratar dos processos. Esse tema até então ficava no item de generalidades, com pouca ênfase. A partir de agora, existe a obrigação como requisito de tratar o sistema como processo e para isso, a empresa precisa definir entradas, saídas, sequencia e interação, critérios e métodos de controle, recursos necessários, atribuir responsabilidades e verificar riscos e oportunidades para esses processos. Ressalto aqui a necessidade de informação documentada para assegurar a conformidade do requisito.

 

  • SOBRE A ANÁLISE CRÍTICA
    • O que mudou na análise crítica? A análise crítica sofreu poucas mudanças em relação ao conceito, apenas foram incluídos novos tópicos de entrada e saída de acordo com a nova abordagem da norma, por exemplo: mudança no contexto interno e externo.

 

  • SOBRE INFORMAÇÃO DOCUMENTADA
    • Exemplos de informação documentada para contexto da organização e competências para o pessoal? Recomendamos a utilização da matriz SWOT para atendimento do contexto da organização e as competências organizacionais utilizamos o mapeamento de processos e ambos os documentos podem ser apresentados como informação documentada.
    • Como devemos proceder em relação a numeração da revisão dos documentos? A empresa deve continuar normalmente com o controle de revisão, por exemplo, se a revisão atual for 02, após o ajuste do documento para a nova versão, essa revisão será 03 e o que mudou deve ser identificado. Sugerimos que no controle de revisões, além de especificar o que mudou, também indique que as adequações foram realizadas afim de adequar o documento para a nova versão, pois assim temos uma rastreabilidade mais eficaz dessas mudanças.
    • Seria correto afirmar que a a versão 2015 utiliza mais o conhecimento técnico especifico da função, deixando a parte de documentação mais voltada para o processo? Isso mesmo, deixamos de ter um sistema de documentos para ter o sistema documentado. A partir de agora, o grande foco é no resultado pretendido e não no documento.
    • Não existe mais o manual da qualidade. Como deve ser a divulgação das informações contidas nesse documento? Se a empresa utiliza o Manual ativamente no sistema de gestão, pode continuar com esse documento. O fato desse requisito não fazer mais parte da norma, não quer dizer que precisa ser excluído do sistema. Agora, se a empresa não utiliza o Manual, compensa alterar para um resumo com os principais requisitos.
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Requisito 4.3 – Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade

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Definir o escopo da certificação significa determinar quais processos da sua organização deverão ser certificados. Esse é um item que não havia um requisito exclusivo na versão 2008 e agora ganhou espaço na revisão 2015.

 

A norma não exige que todos os processos da organização sejam certificados, mas também não faz mais referência ao termo “exclusões” em relação à aplicabilidade dos seus requisitos ao sistema de gestão da qualidade.

 

Isso quer dizer que uma organização deve analisar criticamente a aplicabilidade de requisitos devido ao porte ou complexidade da organização, ao modelo de gestão que ela adota, à variedade das atividades da organização e à natureza dos riscos e oportunidades que ela encontra e somente depois dessa análise decidir ou não pela exclusão de algum requisito.

 

É importante ressaltar que a empresa somente pode optar pela exclusão de um requisito se sua decisão não resultar em falha para alcançar conformidade de produtos e serviços da organização.

 

Outra mudança nessa revisão da norma é o local que ser divulgado o escopo da certificação. Até a versão 2008, o escopo era indicado no Manual da Qualidade, que não existe mais, porém continua sendo um “documento obrigatório”, ou seja, deve ser mantido como informação documentada (falaremos mais sobre documentos no requisito 7.5).

 

Portanto, uma recomendação da Templum é que o escopo seja mantido no mesmo documento em que o contexto da organização e a análise das partes interessadas foi realizado, para facilitar a análise da aplicabilidade de algum requisito, caso exista alguma exclusão.

 

Outras informações obrigatórias que devem constar no escopo são os produtos e serviços da organização.

 

Bom Trabalho!

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Requisito 4.2 – Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas

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Quando falamos em partes interessadas, estamos falando de questões delicadas que envolvem diferentes interesses em um torno de um mesmo objetivo. A reputação da empresa depende de uma política de comunicação para lidar com esses intervenientes em um relacionamento muitas vezes conturbado. Fatores como direitos, deveres, ética, moral, valores, cultura e impactos sociais e ambientais gerados onde a empresa atua estão em jogo e devem ser considerados nesse conflito de interesses.

Partindo desse princípio, o gerenciamento das partes interessadas torna-se uma tarefa fundamental para a empresa garantir o seu desenvolvimento sustentável e reduzir os riscos de conflitos futuros e é por isso que esse assunto ganhou um capítulo específico na ISO 9001:2015.

Ora, se iniciamos a norma entendendo o contexto da organização e o direcionamento estratégico que a empresa deve seguir, nada mais sensato entender quais são as expectativas das partes interessadas a fim de identificar se essa estratégia definida está coerente com a expectativa daqueles parceiros que “abraçam” e apoiam verdadeiramente o negócio.

Mas, o que são partes interessadas e como identificá-las?

Entre as partes interessadas mais comuns, podemos destacar os colaboradores (protegidos por leis trabalhistas e sindicatos), leis (regidas e cobradas pela esfera governamental), ONGs (Organizações Não Governamentais atuando em prol da conservação do meio ambiente e dos direitos humanos), mídia (criando a imagem da empresa através de notícias), consumidores (exigindo qualidade, preço e melhorias), comunidade (exigindo vagas de emprego para a região), fornecedores, entre outros, dependo da área de atuação. Todos esses grupos são bastante ativos e têm força suficiente para impactar o negócio de forma positiva ou negativa.

Para identificar corretamente as partes interessadas mude a sua visão e enxergue a empresa de fora. Volte na análise SWOT e repare naqueles grupos que se destacaram na análise do ambiente externo e faça uma pesquisa para entender suas expectativas e então avalie se o direcionamento estratégico atende às expectativas desse grupo.

Ao identificar as expectativas das partes interessadas, coloque-as em um lugar visível e comunique esses grupos para a empresa, afinal é importante que todos da empresa tenham ciência de que o sucesso sustentado da organização também depende da satisfação desses grupos. O cliente continua sendo o centro da norma, mas o objetivo é tirar a visão míope de que nada mais importa.

Partes Interessadas x ISO 9001

A palavra de ordem da ISO 9001:2015 é: Output Matters (o resultado é o que importa). Isso quer dizer que tudo o que influencia no resultado da organização precisa ser analisado, monitorado e melhorado continuamente e é por isso que a visão global da empresa será refletido em todos os capítulos da norma. Dessa forma, como vamos garantir um resultado da empresa, se os grupos que atuam em nosso nome, não estão satisfeitos conosco? Fica difícil, certo?

Então, apesar de ser um capítulo curto, que nem exige informação documentada, tem uma representação muito grande no sucesso da empresa e do sistema de gestão e por isso precisa ser analisado com muito cuidado.

Bom Trabalho e até a próxima semana!

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Requisito 4.1 – Entendendo a organização e seu contexto

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A norma ISO 9001:2015 entra em sua 5ª edição assumindo de vez a sua posição estratégia, que antes era apenas uma recomendação no capítulo introdutório da norma com a indicação: “Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização[1]”. Hoje, essa mesma frase no capítulo introdutório já demonstra a grande vocação dessa norma: “A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização[2]”.

Por se tratar da primeira frase da norma (item 0.1) entendemos que o foco estratégico será afirmado durante todo o texto da norma e é isso mesmo que acontece já no primeiro capítulo de requisitos a serem implementados, que é o 4 – Contexto da Organização, formado pela análise de 04 pilares – Organização, Partes Interessadas, Escopo e Processos. E a mensagem que esse capítulo traz é:

Uma empresa só conseguirá implementar um sistema de gestão eficaz se ela conhecer profundamente as questões internas e externas que interferem o seu ramo de atuação, se entender quais são as partes interessadas que compõe o negócio, qual é a sua abrangência de atuação e como os processos se relacionam.

Mas vamos com calma, pois temos aqui muitos pontos a serem discutidos e por isso nesse post vamos nos concentrar no requisito 4.1 – Entendendo a organização e seu contexto. Esse capítulo, apesar de intenso, tem apenas 02 frases:

A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu propósito e para seu direcionamento estratégico e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu sistema de gestão da qualidade. A organização deve monitorar e analisar criticamente informação sobre essas questões externas e internas”.

Esse requisito traz à tona algumas discussões muito conhecidas nas matérias de administração de marketing e estratégia empresarial, que é a análise do macroambiente (questões internas) e microambiente (questões internas).

A análise do ambiente interno e externo faz com que a empresa conheça todas as forças que afetam a sua capacidade de administração e torna todas as ações de mudança frente às tendências apresentadas mais ágeis.

Mas como fazer essas análises?

Existem diversas técnicas no mercado que podem lhe auxiliar nessa tarefa, sendo a Matriz SWOT a mais conhecida e que atende a análise dos dois ambientes. Veja nesse post como elaborar uma matriz SWOT.

Mas tome cuidado, pois nesse momento encontra-se uma grande cilada que muitas empresas caem quando começam a elaborar seu planejamento estratégico: Elaborar uma Matriz SWOT não significa que você possui um direcionamento estratégico e nem quer dizer que todos os pontos fracos e ameaças precisam ser trabalhadas imediatamente.

A Matriz SWOT, bem como qualquer outra ferramenta escolhida para análise do ambiente de negócios precisa ser analisada criticamente para encontrar o direcionamento estratégico a ser seguido e o plano de ação deve ser elaborado conforme o direcionamento estratégico e não sobre todos os pontos fracos e ameaças.

Uma técnica muito interessante para ajudar na priorização dos fatores que foram considerados na análise do ambiente e assim identificar a postura estratégica a ser adotada é o método GUT.

Mas nesse ponto temos uma pergunta comum: Minha empresa já tem planejamento estratégico, o que fazer?

Nesse caso é necessário revisitar o plano elaborado, analisa-lo criticamente para verificar se continua pertinente, considerando as questões internas e externas atuais e reafirmar seu direcionamento estratégico e esperar pelos próximos posts que abordarão como o direcionamento estratégico afetará diretamente todos os outros requisitos da norma!


[1] ABNT NBR ISO 9001:2008
[2] ABNT NBR ISO 9001:2015