O que todo pequeno empresário deveria saber para melhorar seus negócios

A Templum já ajudou milhares de empresas a adotar melhores práticas de gestão e alavancar o crescimento de seus negócios. Listamos aqui 11 coisas que aprendemos sobre alavancar o crescimento de pequenas empresas.

1. Pensar pequeno é o maior problema do empresário
Acreditar que sistemas de gestão são apenas para grandes empresas impede o pequeno empresário de usar técnicas de gestão testadas e aprovadas por empresas do mundo inteiro. Dezenas de estudos já comprovaram que o crescimento gerado pela adoção de sistemas como a ISO 9001 é muito maior do que o investimento necessário para sua implementação.

2. Liderança faz toda a diferença
A galinha engorda com os olhos do dono. É o líder quem define as metas e garante a provisão dos recursos necessários para a operação. O líder também dá o tom da conversa e seu comportamento tem reflexo direto no envolvimento da equipe, que só adere às mudanças se o líder estiver comprometido.

3. O resultado é que importa
Isso não é novidade para ninguém. O que o pequeno empresário muitas vezes não sabe é que essa máxima norteia o desenvolvimento do sistemas de gestão ISO. As normas não definem como as coisas precisam ser feitas, nem exigem que seu processo seja mais lento ou mais burocrático. É você quem define o melhor caminho para garantir os resultados que almeja.

4. Melhorar sempre
Estamos enfrentando um ritmo de mudanças sem precedentes na história. As grandes inovações que costumavam mudar nosso estilo de vida talvez uma ou duas vezes em uma geração, agora acontecem quase que anualmente. Para sobreviver nesse cenário o pequeno empresário precisa ter mecanismos para entender a satisfazer as necessidades do cliente. Como essa necessidade não para de evoluir, é indispensável melhorar sempre.

5. O que não pode ser medido não pode ser melhorado
Administrar uma empresa sem indicadores de desempenho é como dirigir um carro sem painel. Sem os indicadores de velocidade, temperatura do motor, quantidade de combustível, você pode até chegar no seu destino, mas é uma questão de sorte. Monitorando os indicadores corretos e tomando decisões baseadas em fatos reais a gestão se torna muito mais eficiente.

6. Amplifique seu potencial
A consultoria é a forma mais rápida de adquirir conhecimento empresarial e amplificar o potencial da sua equipe. O consultor experiente o ajudará a aplicar os conceitos de gestão moderna na realidade da sua empresa, cortando um longo caminho de tentativa e erro.

7. Documentar para vencer
Já faz 20 anos que a Templum presta consultoria e ainda ficamos impressionados com a visão errada que os empresário pequenos tem de sistemas de gestão documentados. Documentar a cultura da empresa facilita o acesso à informação, agiliza o treinamento de novos colaboradores e acelera a evolução da operação. Basta observar o salto evolutivo da espécie humana ao inventar a escrita.

8. Treinar, treinar, treinar
Só acha treinamento caro quem não está consciente do custo da ignorância.

9. Não quer trabalhar, fique em casa
É muito comum nossos vendedores escutarem objeções do tipo: “implementar a ISO 9001 vai me dar muito trabalho”. Um sistema de gestão não exige contratações novas e nem aumenta a carga horária de ninguém. O medo da mudança é compreensível, a preguiça não.

10. A ISO 9001 alavanca o crescimento
O sistema de gestão da qualidade é a caixa de ferramentas do administrador. Tudo que o gestor precisa para garantir a satisfação de seus clientes, e, consequentemente, alavancar o crescimento da empresa.

11. Qualquer empresa pode ter a ISO 9001 e se beneficiar com a implementação
Como consultores sabemos que cada empresa é única e têm necessidades diferentes. Apesar dessas diferenças, entendemos que todas as empresas ganham ao adotar um sistema de gestão como a ISO 9001. Afinal, o sistema é apenas uma metodologia de trabalho eficiente para se atingir um objetivo: a satisfação do cliente.

Isso é tudo que sabemos?

Nem de perto. Após auxiliar milhares de empresas e trabalhando em conjunto com milhares de profissionais adquirimos uma habilidade única para aplicar as técnicas propostas na normas ISO em diversos segmentos. Mas isso é apenas para clientes Templum!

 

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Comunicação Interna

Este artigo apresenta três princípios que convergem para uma comunicação interna eficaz: Integração, Participação e Valorização. Acrescenta a utilização por meio de redes virtuais específicas da organização. Utiliza os conceitos de Comunicação Organizacional sob as três dimensões que a configuram: a dimensão humana, ao lado das dimensões instrumental e estratégica.

Os seres humanos não vivem sem se comunicar e o ambiente das organizações é um fato real da vida em sociedade: as pessoas precisam estar presentes e valorizadas no “fazer comunicativo” diário. E isto é possível quando se faz prevalecer a comunicação entre pessoas, amenizando-se a comunicação técnica e persuasiva, que foca os resultados e os lucros.

Em outras palavras, a comunicação organizacional será eficiente e eficaz no momento em que se permita a comunicação humana dentro das organizações. Por outro lado, sabemos que a característica humana presente nas organizações é a necessidade de que elas existem em função muito mais das pessoas do que das técnicas.

São as pessoas que constituem o universo onde identificam, se produzem e se propagam os valores e princípios da cultura da organização, facilitada pelo processo de comunicação interna ou mesmo dependente de um processo eficaz de comunicação interna.

Podemos classificar a comunicação organizacional em quatro tipos: administrativa, interna, mercadológica e institucional. E definir comunicação interna como a função responsável para tornar possível a interação entre a organização e seus empregados, por meio do estimulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis. A comunicação que permeia todos os processos de criação, transmissão e consolidação do universo simbólico de uma organização.

A importância de um processo de comunicação por meio de redes sociais conectadas possibilita a melhor fluência da comunicação, com aspectos essenciais para que se processe uma relação social efetiva e produtiva.

O uso de mídias sociais conectadas pelas empresas é tema recorrente no meio empresarial e social, como forma de se criar redes colaborativas para que as companhias conheçam seus clientes. Na sociedade da informação, as redes sociais conectadas permitem conexão de tempos sociais diferentes, mesmo se processando a comunicação em tempo real, pela dimensão da temporalidade. Permitem a criação e a conexão entre territórios virtuais e presenciais. Permitem formas de relações sociais com intensidade, abrangência e intencionalidade, pela dimensão da sociabilidade.

Essa dimensão da sociabilidade é particularmente favorável para que a comunicação interna de uma organização se processe eficazmente, pois é por meio da sociabilidade que se desperta a solidariedade, a favorabilidade a identificação de interesses, direitos e comportamentos comuns. Com esta condição, a comunicação por meio de computadores, as redes sociais virtuais, construídas e desenvolvidas de forma horizontal e menos centralizada, apresenta grande capacidade de difusão imediata, ampla e rápida, desempenhando papel essencial para organizar essa comunicação e dar suporte à participação dos agentes que dela passam a fazer parte.

Nosso ponto de vista é de que essa produção ocorra por meio da integração, participação e valorização dos integrantes de uma organização, na busca de um objetivo comum bem definido, na elaboração e compartilhamento dos valores dessa organização, na proposta de que a filosofia dela norteie em tempo real o trabalho realizado em conjunto e bem entendido.

Por outro lado, a empresa é uma entidade social dentro da qual as pessoas interagem na busca de objetivos específicos. Ao criar uma rede interna de comunicação virtual, a empresa se mostra, consolida sua identidade visual, define objetivos concretos e abre espaço para a interatividade. É quase impositivo que as empresas incorporem em seu processo de comunicação interna as comunicações mediadas por computador, o que lhes dará condições de criar ligações internas e interorganizacionais, que serão ferramentas auxiliares para encontrar soluções e dinamismo em suas atividades.

Não há dúvida de que, nesta condição, se estabelece o trabalho dentro de condições motivacionais fortes e a coesão do grupo de trabalhadores, que pode se tornar mais produtivo.

Porque a comunicação da organização por meio de computadores se constitui de sujeitos que se constroem pelas práticas discursivas, pois são, simultaneamente, produtores e consumidores dos discursos e se interagem continuamente.

Comunicação interna por meio de mídias conectadas

Um tripé estrutura a ideia da organização moderna e dá a ela características de um organismo vivo composto por corpo, mente e alma. Embora um organismo só sobreviva por completo, interessa-nos o suporte alma, que trata das pessoas que integram a organização.

São as pessoas que dão à organização a existência dos relacionamentos internos, do comprometimento, da motivação, do exercício da liderança e do trabalho em equipe. São as pessoas que criam, preservam e mantém a identidade e a cultura da organização. Neste aspecto, a alma é intrinsecamente ligada à comunicação, pois é a parte que a sente e a vive.

Por meio das pessoas se pode perceber a produção e a propagação dos valores e princípios da cultura da organização, o que pode ser facilitado por um eficiente processo de comunicação interna.

Evidente que está incluso nesta percepção, o aspecto da confiança, com um método para que se desenvolvam relações fortalecidas e inovações de relacionamentos que caminhem em um construto para o fortalecimento da organização moderna, sob a ótica da comunicação interna estruturada.

Confiança é elemento vital para que se processe o crescimento econômico e relacional da sociedade, motivo pelo qual se tem dado nova e mais atenção à questão da confiança para que haja a valorização (ante a necessidade de compreensão e decisões) dos problemas emergentes que a sociedade enfrenta. Os sistemas econômicos progridem muito mais na direção da produção e do comércio de serviços intangíveis, que exigem relações de confiança muito mais estreitas e definidas.

Além de exigir mudança nas relações externas à organização, esta situação deixa claro que se modificam também as relações da cultura de trabalho e as organizações passam a investir naquilo que seus empregados detêm de conhecimento, mesmo que não perfeitamente explícitos.

A consequência é que se cria um conjunto de experiências e se estabelece trabalho em forma de colaboração, de boa vontade, motivação e estímulo das pessoas, do que se obtém muitas ideias e experiências que auxiliam a estruturação mais estável da organização. Isto acontece em forma de redes, estrutura que se apresenta regulamentada por meio de processos comunicativos, de produção, de troca, e, óbvio, de confiança, permitindo que todas as unidades, inclusive as periféricas participem com mais frequência e até em caráter decisivo nas escolhas e definições.

Sob esta análise, a confiança adquire papel essencial para facilitar a valorização dos empregados e se transforma em recurso efetivo para a organização. Aliás, além de valorização, outros dois vértices podem estruturar o sistema organizacional e se transformarem também em recursos importantes, especialmente se considerarmos a comunicação interna como processo estratégico da organização: a participação e a integração.

A integração, por meio da qual se estabelece formas comuns de vida, de aprendizagem e de trabalho, abre vínculo com a participação, realizada pelo aprendizado, pelo trabalho, pela cooperação mútua, pelo diálogo.

A relação dialógica gera convivência com base na reciprocidade e valoriza a alteridade.  O diálogo conduz ao processo de integração, de troca (entrega e recebe) do conhecimento existente em um universo comum pela estrutura de uma empresa, onde a convivência se dá por códigos da organização. Evidente que, já que o indivíduo conhece e possui cultura, essa cultura precisa ser manifestada, o universo organizacional precisa conhecer isto. A participação gera oportunidades que possibilitam o compartilhamento do processo. É a participação que abre a possibilidade e a condição para que a informação interna seja compartilhada, mantida, etc.

As pessoas pensam juntas, compartilham suas opiniões sem hostilidade, o pensamento flui, estabelece-se um regime de confiança mútua, o conhecimento e seu conteúdo se tornam mais comum, a comunidade interna se beneficia e se cria um fluxo de informação mais constante, as questões são tratadas em conjunto, a consciência se torna participativa.

Valorização, pela origem do termo na língua inglesa, significa “tornar firme” ou “dar força a outro”. Os psicólogos nos dizem que tendemos a definir o que somos no contexto de como os outros nos consideram. Ansiamos por valorização e encorajamento por parte de outrem. Essa aceitação nos dá um sentimento de integração e identidade.

Quando a organização valoriza seu empregado, obtém dele, como feedback, o desenvolvimento de um senso profissional e pessoal bem forte que reflete na melhoria de suas tarefas. As pessoas trazem para dentro da empresa suas mais brilhantes ideias e iniciativas que decorrem do entusiasmo e da satisfação, tanto pessoal como profissional.

Uma organização construída em cima de relacionamentos em que estão envolvidos empregados e lideranças, com características de interação humana, sujeitos capazes de construir e reconstruir significados tanto quanto os gestores dessa organização. Ou seja: os líderes concentram mais poder mas não são os únicos produtores de sentido, não desenham sozinhos a identidade. Dentro de um processo de comunicação interna, essa condição conduz à valorização das equipes e do engajamento delas.

É significativo entender comunicação interna sob essa ótica, mas é necessário também conhecer a estrutura da comunicação organizacional, que se resume em quatro tipos: administrativa, interna, mercadológica e institucional.

Ao definirmos a comunicação interna como a função responsável para tonar possível a interação entre a organização e seus empregados, recorremos às funções de comunicação institucional e da comunicação mercadológica, resumindo comunicação interna como uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, por meio do estimulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis.

Estrutura em rede

Tais questões nos exigem pensar como se pode utilizar a tecnologia de mídias sociais conectadas para que o processo de comunicação interna, moderno, atual, possa utilizar tais ferramentas de forma eficiente e eficaz, sem abandonar as questões de confiança, valorização, participação e integração.

Assim, há que se fazer uma análise das possibilidades para este uso, inclusive porque a resistência é considerável, a adaptabilidade é incerta e a sociabilidade pode ser prejudicada.

O que nos leva a começar pela estruturação física da rede, recorrendo ao modelo distribuído. Pensamos em uma organização com diversos e diferentes pontos onde comunidades de empregados estão reunidos e que possuem meios de comunicação por computador conectados de forma distribuída.

Como primeiro passo, há que se identificar tais pontos, os tipos de comunidades, as culturas, etc, o que justifica a aplicação do modelo distribuído, pois se a ideia é integração, valorização e participação dos empregados, não se pode limitar as conectividades deles a nodos específicos da rede distribuída. Todos terão que se conectar a todos os nodos.

Um tipo de rede bastante favorável é o de redes virtuais, com territórios virtuais não limitados pela geografia e que se constituem pela identificação de interesses e causas comuns e permitem a reunião de atores diversos que se conectam para difundir informações, propor a solidariedade, estabelecer ações conjuntas, etc, o que torna viável a comunicação interna de maneira ágil, dinâmica, em tempo quase real das questões de interesse da alma de uma organização.

A grande vantagem é que as redes sociais, na sociedade da informação  permitem conexão de tempos sociais diferentes, mesmo se processando a comunicação em tempo real, pela dimensão da temporalidade. Permitem a criação e a conexão entre territórios virtuais e presenciais. Permitem formas de relações sociais com intensidade, abrangência, intencionalidade, pela dimensão da sociabilidade.

Essa dimensão da sociabilidade é particularmente favorável a que a comunicação interna de uma organização se processe eficazmente, pois é por meio da sociabilidade que se desperta a solidariedade, a favorabilidade a identificação de interesses, direitos e comportamentos comuns.

Com esta condição, a comunicação por meio de computadores, as redes sociais virtuais, construídas e desenvolvidas de forma horizontal e menos centralizadas, apresentam grande capacidade de difusão imediata, ampla e rápida, desempenhando papel essencial para organizar essa comunicação e dar suporte à participação dos agentes que dela passam a fazer parte.

Há porém que se pensar em dois aspectos essenciais para que a comunicação interna não sofra viés de insucesso e possa efetivamente contribuir para o fortalecimento da organização e da relação de confiança e sociabilidade de seus empregados, entre eles e entre eles e a própria organização.

Falamos dos aspectos da colaboração e da relevância.

Colaboração e relevância

Quando falamos de confiança, tratamos dessa questão como um aspecto essencial para que a comunicação interna se processe de forma correta. Vale, porém, lembrar que a confiança, vista como a opinião pessoal que um indivíduo tem sobre o outro e que se obtém pelo histórico de experiência que se tem com base em referências sobre outras pessoas, evidencia que esse histórico é o que denominamos reputação.

Podemos entender reputação como aquilo que decorre do que as pessoas pensam e sentem sobre outras pessoas ou sobre uma empresa qualquer, com informações que obtém sobre as atividades, produtos, serviços, empregados, atuação sócio responsável, história e perspectivas de futuro.

Ao se pensar sobre a reputação de quem ou o que seja, considera-se o histórico percebível e conhecido, que decorre da construção que a pessoa ou instituição fez ao longo de sua existência.

Esse tema é essencial e imprescindível para as organizações, pois elas trabalham no processo de criar, adquirir, transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos na busca de soluções inovadoras na condução de seus negócios.

Está claro que as redes sociais são compostas por pessoas. E, pessoas pressupõem a existência de um capital social, pois o indivíduo está integrado na cultura de sua comunidade, possui uma história e valores junto a ela, com relações que lhe conferem sentido de existência e de integração.

Trocas sociais realizadas sob normas de confiança e reciprocidade contribuem para o desenvolvimento do capital social, tornando-o um componente integrante dos elementos ativos do capital humano e físico.

Isto resultaria em ações de engajamento cívico, de forma a dar condições para que a interação e a integração comunitárias se processem para que haja desenvolvimento da participação política e para a construção da cidadania, dentro de um sistema amplo de democracia.

Em outras palavras, o capital social é essencial para o desenvolvimento comunitário e sustentável, com base na possibilidade de que as redes sociais e as normas de reciprocidade e confiança geram resultados positivos. Por meio dessas possibilidades, o cidadão age de forma coletiva, principalmente se a política convencional deixa de obter o engajamento das pessoas.

Estariam, assim, dispostas duas dimensões de capital social. Uma, a de agregação social relativa ao grau de envolvimento das pessoas com grupos e à confiança que as pessoas manifestam como participantes, considerando-se que o nível de confiança influencia o desejo de fazer parte do grupo e, reciprocamente, participar de um grupo ajuda a construir níveis mais altos de confiança. Outra, a de pontes sociais, vistas como as conexões entre grupos, vitais porque conectam um grupo a outro e possibilitam que as pessoas participem de um e de outro, em uma cadeia de associações.

O compartilhamento desses significados é praticamente o que mantém as pessoas juntas em uma sociedade, o que ajuda a explicar o capital social como componente essencial nas relações comunicativas, no engajamento cívico e na orientação positiva para a associação e para a sociedade.

Em reciprocidade, esta configuração contribui para o desenvolvimento do próprio capital social.

O sentimento de pertencimento e a compreensão dos sentimentos recíprocos são vistos como próprios da comunidade.  Em outras palavras, as ações decorrentes das vontades e suas forças, na busca do sentido de conservação, produziriam uma união que, dirigida pela vontade natural, se caracterizaria como comunidade, um grupo social concebido pelos indivíduos em interação, uma organização natural e durável, fundamentada nas relações pessoais, nos costumes e na fé.

Sob o aspecto de redes sociais conectadas isto é essencialmente importante para que entendamos a criação de identidades múltiplas, risco para que aconteçam manifestações não verdadeiras, ocasionando avaliações viciadas, na busca de aumentar a reputação própria e minimizar a reputação de outros usuários. A rede fica sensível a ações desse tipo, que dificultam a avaliação confiável da reputação de seus usuários.

Porém, o controle da identidade se torna facilitado em uma rede de uma organização. Mesmo em uma rede do tipo distribuído é possível reconhecer o usuário e manter um controle efetivo de sua participação, aumentando a reputação individual e também a de toda a rede constituída dentro da organização. Isto porque o nível de confiança e em face do conteúdo de informações tratadas nessa rede organizacional, graças a interação sócio produtiva existente, permite estabelecer comportamentos direcionados para um objetivo mais comum, construindo um processo de interação permeado pela colaboração e pela confiança. Esses dois componentes, além de darem condição estável à rede e às informações, também criam um sistema de imunização próprio (redes de confiança, reforçadas pelo tipo controle da identidade).

Desta forma, cria-se um ciberespaço organizacional que facilita um discurso de duas mãos (empresa-empregado-empresa), um espaço onde o pensamento do empregado adquire condições de gerar discussões das ideias coletivas, na busca de bem-estar coletivo, com debates amplos e construídos no âmbito dos interesses comuns.

Cria-se um espaço ideal, mas exige algumas condicionantes. A primeira é a reciprocidade. Os participantes devem analisar criticamente seus valores culturais, os pressupostos e interesses, bem como o contexto social mais amplo, o que requer o compromisso de um diálogo permanente e com a condição de que os interlocutores ouvirão uns aos outros de forma respeitosa.  Sinceridade é outra, vista como a exigência de claro esforço no fornecimento de todas as informações relevantes (intenções, interesses, necessidades e desejos).

Pelo lado da organização, a acessibilidade às informações institucionais referentes a assuntos que afetem seus interesses é a transparência. Até porque a comunicação online, diferente da comunicação tradicional, mostra que há descentralização do poder e que o receptor interage e participa da decisão, além de inserir seus comentários, compartilha suas opiniões e fazer suas avaliações, etc.

A questão, então, nos dirige para a relevância das informações. Nesse contexto, destaca-se que relevância decorre da relação humana, é intangível, mutável, inferida, criada ou derivada. Envolve seleção e interação, pois decorre de intenções, objetivos, expectativas e de motivações envolvidas.

Como relação humana, surge em função das trocas comunicativas entre pessoas que transferem e/ou expõem informações, atitude inerente ao processo de comunicação interna mediado por redes conectadas.

A relevância é tácita e traz duas características típicas: cognição e afeto, ambas muito próprias da relação humana.

A cognição, inerente ao conhecimento, pela possibilidade da percepção, da imaginação, do raciocínio, do exercício da crítica. O afeto, exercício da feição sobre alguém ou sobre alguma coisa, pela presença da sensibilidade. Ambas são questões relacionadas com confiança, reputação e sentimento de relevância, necessários ao funcionamento da rede e, mais do que isto, à comunicação humana.

A comunicação humana está fundamentada na cooperação, no compartilhamento de intenções e defende que essa cooperação se instala sobre uma base psicológica que tem como princípio a intenção compartilhada, evoluindo, daí, para a questão da colaboração.

Os seres humanos comunicam ao pedirem ajuda, para darem informações uns aos outros do conhecimento que possuem e o fazem de forma amável, para compartilhar atitudes em busca da união do grupo ou comunidade constituída.

Há aspectos econômicos em relação à cultura da colaboração, favorecida pela internet. As pessoas, anônimas e desconhecidas entre si, adotaram um modelo econômico conhecido como economia de doação (ou da dádiva). Esse modelo explica porque as pessoas oferecem de forma gratuita, via internet, o que possui custo de venda quando ofertado fora da rede.

A ideia é simples e se baseia em troca em tempos diferentes, de forma a que quem recebe algo se sente impelido a restituir em algum futuro indeterminado e quem doa não o faz com a expectativa da reciprocidade. É o exercício claro do afeto. A diferença é que a informação ou o dado colocado à disposição é feito para um grupo de usuários e não a alguém especificamente. O que aumenta o sentimento de compromisso futuro.

Verdade que se podem criar parasitas, aqueles que só recebem e não trazem contribuição alguma, seja no presente, seja o não compromisso com o futuro.

Vê-se desigualdade na participação em redes sociais conectadas, o que pode ser equacionado com mecanismos que tornem mais fácil a participação e a contribuição dos membros, pelas recomendações, pela possibilidade da edição por intermédio do próprio indivíduo participante da rede e pela recompensa, mesmo que ela se caracterize pelo simples destaque do participante. Ou seja: a comunicação em rede é um trabalho coletivo de parcerias anônimas, mas produtivas. Os usuários podem, de forma colaborativa, reunir seus conhecimentos e construir o conteúdo desejado e que compartilham uns com os outros.

O argumento que ajuda a esclarecer como as redes sociais contribuem para o eficiente processo de comunicação interna é o fato de que a rede social é um aplicativo do software do comportamento humano.

À organização cabe o papel de facilitar a infraestrutura física da rede e o aproveitamento das manifestações oriundas das comunidades de empregados no desenvolvimento do melhor serviço e na gestão das pessoas que compõem a sua alma.

Vale lembrar que as empresas do mundo moderno têm sua origem na lógica da Revolução Industrial e se apresentam sob a forma de uma organização inflexível, com hierarquia estabelecida e não variável, no sentido vertical e de forma centralizada. É a forma pela qual as organizações controlam os processos e as informações, ou seja, tudo o que acontece dentro de uma organização tem como ser monitorado e fiscalizado.

Ou seja: para se criar um processo de comunicação interna por meio de redes virtuais que possa manter a organização como definidora dos papéis e evitar que se perca a atenção dos empregados, não disperse a comunicação oficial em contraponto com a comunicação voluntária, e conduza para o entendimento correto da produção e da rentabilidade, mantendo as relações claras é necessário que haja mudança de comportamento e procedimentos da organização.

Uma mudança é a necessidade de que as empresas recrutem e contratem funcionários que possam ter autonomia para utilizarem as tecnologias e tenha liberdade na troca de informações, o que significa que as organizações devem flexibilizar a vigilância e os controles.

Logicamente, esses funcionários devem ser de extrema confiança da organização, já que terão acesso a informações fundamentais na vida da empresa, as quais devem ser protegidas do conhecimento da concorrência. Isto exige preparação desses empregados e dos empregadores, pois passarão a viver na chamada Sociedade da Informação e seu envolvimento deve ser feito com propriedade, conhecimento e privacidade, para que produzam soluções e ações criativas até então não pensadas.

Conclusão

Uma rede digital bem construída, dinâmica, permanentemente atualizada, com pontos de acessos disponíveis em todos os níveis, conduz a um processo de comunicação eficaz de comunicação interna.

As organizações são constituídas por pessoas que, de seu lado, constituem a competência básica da organização, principal vantagem competitiva em um mundo globalizado. O mundo e a sociedade passam por mudanças que provocam transformações dentro das organizações, o que lhes exige agilidade para entender tais transformações e não deixarem de buscar mecanismos de sobrevivência dentro da globalização.

As redes de informação possibilitam interação dentro de novas lógicas – instrumentos que as organizações utilizam para preservar suas potencialidades estratégicas, desenvolver funções novas, tomar decisões em tempo correto, relacionar-se com seus públicos, etc. As redes digitais dão agilidade nos processos comunicativos, integração entre os departamentos, melhoria nos fluxos de trabalho, superação dos “gargalos” de informação, aumento dos conhecimentos compartilhados entre o pessoal, comunicação mais barata.

A comunicação interna ao utilizar ferramentas de comunicação eletrônica, dá agilidade em relação aos benefícios para o ambiente organizacional, pois visualiza as pessoas que fazem parte da organização. Realizada por meio de redes digitais exige o conhecimento sobre as particularidades de conteúdo, periodicidade, dinâmica, estrutura, interação, transparência e linguagem.

Utilizar tais tecnologias, com estrutura adequada e conceito correto, na comunicação interna de uma empresa é contribuir para intensificar as redes digitais no processo democrático de informação organizacional.


Referências

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Orsitec: escritório de contabilidade aponta 20% de melhoria na gestão no primeiro ano após a certificação na ISO 9001:2008

A Orsitec é uma empresa localizada em Florianópolis-SC, com 85 funcionários e 35 anos de experiência na prestação de serviços contábeis, financeiros e tributários para empresas de todos os portes e segmentos. A companhia é associada da RNC – Rede Nacional de Contabilidade, organização formada por diversas empresas prestadoras de serviços contábeis distribuídas por todo território nacional e atende atualmente cerca de 350 clientes.

Neste post vamos te mostrar como o trabalho desenvolvido pela Templum colaborou para o processo de certificação da Orsitec na norma ISO 9001:2008 e fez com que a empresa já percebesse uma melhoria de cerca de 20% na gestão logo no primeiro ano.

Desafio: falta de documentação e funcionários não habituados à cultura da qualidade

A ausência de dados analíticos sobre os processos da Orsitec sempre foi um fator que impossibilitava que fossem desenvolvidas e implementadas ações de melhoria com consistência, impactando assim no crescimento da companhia. O corpo executivo da empresa entendia que havia muitas oportunidades, mas sem saber exatamente onde, quando e como implementar essas ações. Além disso, a Rede Nacional de Contabilidade exige a certificação ISO 9001 de seus associados.

Assim como acontece na maioria dos processos de certificação, o começo foi bastante desafiador. Mais do que seguir as etapas tradicionais de implementação da norma, como criação de documentação e processos, a Orsitec também precisava focar na mudança cultural dos funcionários, até então não acostumados com a rotina de trabalho regida por procedimentos e indicadores e uma profissional experiente foi alocada exclusivamente para ser a responsável pelo projeto de qualidade.

Orsitec conquistou a certificação ISO 9001:2008 em menos de um ano

O processo de certificação teve início em junho de 2015 e a escolha da Templum se deu pela proposta de valor da empresa, que oferece atendimento prioritariamente remoto realizado por consultores experientes, que contam com o apoio de uma inovadora plataforma que, além de promover a redução de custos na certificação, ainda oferece ao cliente a oportunidade de desenvolver as atividades relacionadas à certificação de acordo com a disponibilidade.

Durante o processo de certificação, com duração de apenas 11 meses, a liderança do projeto sempre apresentou documentos analíticos com muita informação e qualidade. Foram criados dez indicadores, sendo um deles dedicado a medir o índice de retrabalho da equipe. Este indicador está ajudando a Orsitec entender o quanto efetivamente este problema impacta na produtividade da equipe, já que antes isso não era apurado.

“Trabalhar com a Templum foi uma experiência fantástica. O processo todo foi permeado por muito aprendizado e suporte constante e efetivo da consultoria”, Karina de Macedo Sell, assessora comercial e de qualidade da Orsitec.

Empresa já estima melhoria de 20% na gestão

A diretoria da Orsitec já aponta que a certificação é responsável direta pela melhoria de cerca de 20% na gestão do negócio e isso é apenas o começo, já que a empresa tem expectativa de superar e muito este índice nos próximos anos. Os planos atuais incluem investimento na melhoria dos processos de gestão com foco na manutenção da norma ISO 9000 para suportar o objetivo futuro de expansão na quantidade de clientes atendidos. Após a certificação, a Orsitec realizou uma ação de comunicação com os clientes, o que gerou reconhecimento e aumento da credibilidade da empresa perante este tão importante público.

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Gestão de Mudanças – Parte 4

FASES DA PARTICIPAÇÃO E DO ENVOLVIMENTO:

Uma vez discutida a etapa da aceitação, vamos evoluir para as 2 fases finais do Processo de Gestão da Mudança. Estas são as fases da participação e do envolvimento. Optamos por trabalhar ambas as fases juntas para que fiquem claras as pequenas e relevantes diferenças entre elas.

Entende-se por participação, garantir um ambienta tal onde todos os indivíduos façam parte do processo de implantação do sistema de gestão. Isso nós percebemos quando cada funcionário cumpre com o que os respectivos processos solicitam. É o que gostaríamos de representar pela imagem das mãos ao lado, ou seja, “põem efetivamente a mão na massa”. Mesmo cumprindo com os seus processos, percebemos que, inicialmente, as pessoas podem ter uma visão mais individualista ou reativa da situação. Esperam que peçam algo a eles, limitam-se a fazer apenas aquilo que é sua obrigação, estão mais preocupados com a sua atividade, com o seu departamento.

Não podemos ir de encontro a estes funcionários. Temos que entender que eles já avançaram bastante desde a fase da negação e que, antes de se preocupar com os demais, precisam enxergar que a mudança está sendo positiva para eles mesmos. Agora é o momento que ele irá comparar se as promessas que foram feitas a ele, no início do processo de mudança, realmente ocorrerão.

É um momento delicado, pois se foram prometidos “mundos e fundos”, certamente estaremos sujeitos a conflitos internos, resistências e a perder a evolução conquistada. É o momento em que cada funcionário afetado com o processo de mudança poderá se voltar contra a própria mudança.

Para evitar que isso aconteça, regressaremos à fase de entendimento para recuperar o seguinte texto:

Neste momento, é imprescindível contar com o conhecimento, habilidade, experiência e com a forma de conduzir da Liderança do processo de mudança. Gerar confiança nas pessoas não será difícil, porém poder-se-á perdê-la rapidamente se elas começarem a se sentir inseguras novamente.

Após caracterizar a fase de participação, vamos entender melhor as diferenças com a fase de envolvimento.

Envolver-se com o processo significa desenvolver as suas atividades, já dentro dos quesitos solicitados pela norma do sistema de gestão da qualidade, naturalmente pois assume-se que as pessoas já ganharam maturidade suficiente e não necessitam ficar lendo os processos para lembrar o que devem fazer. Não que os processos percam a sua finalidade e importância, mas esta evolução dispensa a consulta constante a eles.

Além disso, envolver-se com o sistema de gestão da qualidade, significa começar a ter uma visão mais ampla do seu departamento, como a sua atividade impacta nos demais departamentos, ou seja uma visão mais empresarial.

Neste momento, temas como ação corretiva, ação preventiva, gestão de indicadores, propostas de metas, identificação de necessidades de capacitação, compromisso com visão, missão e valores certamente comprovam que as pessoas estão tendo um envolvimento mais amplo com a mudança, e demonstram sinais de compromisso com o futuro.

Chegar a este ponto, como vimos passo a passo nesta evolução, não é uma tarefa fácil.

O tempo é o maior aliado de quem pretende encarar uma jornada como esta. Através do tempo, vamos entendendo os pensamentos das pessoas, vamos conhecendo melhor as suas resistências mas vamos, também, acompanhando a evolução de cada um.

Existe um conceito de Liderança que é extremamente importante nestes momentos que é o feedback. Através dele vamos posicionando as pessoas sobre os seus avanços, sobre as suas resistências e encontra-se formas de vencê-las.

A última recomendação que damos aos nossos leitores é que a pressa é inimiga da perfeição.

Fazer a gestão de um processo de mudança do início ao término é delicado e temos que respeitar a velocidade das nossas pessoas que, em algumas vezes, é diferente da velocidade do Consultor ou da Liderança da empresa. Esta mesma pressa poder-se-á colocar em risco todo o trabalho estruturado.

Por outro lado, entendido a importância de respeitar a velocidade de cada um, este mesmo processo é extremamente gratificante e renovador.

Nos faz acreditar no potencial humano, conhecer as nossas próprias limitações, nossas fortalezas, solicita que sejamos capazes de desenvolver estratégias, de corrigir os erros cometidos rapidamente, de aumentar o nosso poder de persuasão, aprimorar as nossas técnicas de negociação.

É uma lição que todos nós deveríamos passar um dia como seres humanos! Para aqueles que se sentirem incentivados, siga em frente e sucesso!

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Gestão de Mudanças – Parte 3

FASE DO ENTENDIMENTO

Uma vez apresentada a etapa da negação, vamos a etapa do entendimento.

Esta etapa é bem visível e positiva no Processo de Gestão da Mudança. Positiva porque as pessoas que desenvolviam as maiores resistências, começam a te procurar para pedir explicações mais detalhadas do que está por vir, te procuram para dizer que encontraram assuntos relacionados ao tema em que se está trabalhando, que outros amigos já tiveram experiências semelhantes, etc..

Neste momento, é fundamental dar apoio a estas pessoas para que “ingressem de vez no barco”. O apoio ao qual me refiro são palavras positivas, incentivos, informação real, clara e objetiva para que as pessoas fiquem mais confiantes com a mudança.

A fase do entendimento tem este nome porque as pessoas precisam entender bem os fatos antes de se juntarem aos demais. Isso é extremamente natural e devido. Como querer que as pessoas se engajem se não somos claros na identificação e tratamento das suas dúvidas.

Lembre-se de você conduzirá as pessoas. Você sabe aonde vai chegar. As demais pessoas deverão sentir-se confortáveis e confiantes de que está na direção correta. Caso contrário, vence a zona de conforto.

Neste momento, é imprescindível contar com o conhecimento, habilidade, experiência e com a forma de conduzir da Liderança do processo de mudança. Gerar confiança nas pessoas não será difícil, porém poder-se-á perdê-la rapidamente se elas começarem a se sentir inseguras novamente.

Esta etapa, geralmente, é mais curta que a etapa anterior porém mais gratificante por começar a mostrar pequenos resultados.

Na empresa a qual me refiro como exemplo, optamos por aproveitar este momento para incentivar o desenvolvimento de todos os processos operacionais de cada departamento, tais como:

  • Processos de recebimento e inspeção de matéria prima;
  • Processos de extrusão da resina plástica;
  • Processo de impressão;
  • Processo de corte e solda.;
  • Processos de inspeção e ensaios de todas as fases produtivas;
  • Processo de compra e venda de embalagens finais;
  • Processos de expedição;
  • Processo de avaliação de fornecedores;
  • Processo de calibração de equipamentos.

Esta opção se fez necessária, já que a grande maioria das pessoas já estava na fase do entendimento. Buscar descrever o processo que executa é a forma de verificar o quanto eles entendiam do tema e o quanto estavam envolvidos com a evolução dos trabalhos.

Ultrapassar esta fase é quase uma garantia de que o processo de mudança estará vencido. É eliminar as bandeiras vermelhas da dúvida, da insegurança, da desconfiança, do medo, da resistência para a bandeira amarela de “preciso de mais informações”.

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a) Precisamos desenvolver as habilidades de comunicação e negociação com as pessoas;

b) Precisamos ter  muita paciência e energia positiva;

c) Precisamos utilizar uma linguagem clara, objetiva e entendível por pessoas de diversos níveis hierárquicos;

d) Temos que ser o exemplo destas pessoas. Não adianta falar algo a elas e executar ações no sentido contrário;

e) Precisamos ser persistentes e acreditar que o ser humano é passível de mudança no seu comportamento;

f) Caso “percamos” algum funcionário, procure fazer uma auto reflexão para identificar se você mesmo não foi o causador desta perda. Demitir um funcionário é algo muito fácil. Difícil é encontrar alguém melhor, sem os mesmos vícios e que facilite o seu trabalho de promoção da mudança.

 

FASE DA ACEITAÇÃO

Uma vez vencida a etapa do entendimento, vamos agora nos preparar para a fase da aceitação.

O nível de gratificação com esta fase também é grande.

Nela percebemos que as pessoas já estão trabalhando em prol do que foi proposto. Alguns com uma velocidade maior e outros com uma velocidade ainda incipiente. Porém, o mais importante é que se está avançando e iniciando um trabalho em equipe.

Aqui, assim como foi dito anteriormente, a Liderança do Processo de Gestão da Mudança ainda deverá ter uma boa presença física e estar próximo dos funcionários, acompanhando os seus trabalhos, incentivando as pessoas através do reconhecimento da sua iniciativa, parabenizando-lhes pelos resultados alcançados e sinalizando a eles os avanços que já conquistaram.

Voltando à empresa que estamos utilizando como exemplo, para trabalhar melhor esta fase foi planejada a realização de pequenas avaliações (auditorias) dos processos que eles mesmos haviam estabelecido na etapa anterior. Acreditamos que nada seria melhor do que uma avaliação para saber como as pessoas iriam reagir com os resultados apresentados.

Para nós, que estávamos na liderança do processo de mudança, era importante identificar, analisar e comunicar os avanços obtidos e certificar-nos, através da reação das pessoas, quais eram aquelas que efetivamente já tinham avançado e perpetuado na fase de entendimento.

Isso se torna evidente quando as pessoas começam a perceber a sua importância bem como a importância do seu trabalho para que a Empresa atinja os resultados esperados. Sinais relacionados a não aceitação do resultado, quererem colocar a culpa em outras pessoas, não dar a devida importância ao processo de avaliação podem sinalizar à Liderança que estas pessoas ainda necessitam ser melhor trabalhadas.

Mas fiquem tranquilos porque, num processo bem estruturado e implantado, a quantidade de pessoas que se destoam negativamente vai diminuindo consideravelmente a medida que avançamos.

Avançar esta fase não é nenhuma garantia que o processo está terminado, mas certamente estará bem encorpado e encaminhado. As principais dificuldades já foram praticamente vencidas. Está na hora da Liderança começar a planejar o seu afastamento!

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a) O sucesso desta fase está calcado no sucesso de todas as fases anteriores. Assim como uma pirâmide, não conseguimos construir a parte superior se a sua base não está bem sólida e consistente;

b) A liderança não deve centralizar o sucesso momentâneo do trabalho realizado. Isso é mérito exclusivo da evolução individual de cada funcionário que aceitou e participou do processo de mudança. Nós fomos apenas os facilitadores deste processo;

c) Apesar das maiores dificuldades já terem sido vencidas, não podemos ”abaixar a guarda”. Temos que continuar a ser persistentes.

Na próxima semana, falaremos das ultimas etapas da gestão de mudança: http://certificacaoiso.com.br/gestao-mudancas-parte-4/
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Gestão de Mudanças – Parte 2

Para exemplificar as etapas às quais se passa durante um Processo de Gestão de Mudança, vamos aproveitar a experiência do Blog na Templum, na implantação de sistemas de gestão da qualidade, e explorar um caso que tive a oportunidade de participar há mais de 15 anos atrás, quando uma empresa do segmento plástico decidiu implantar os quesitos da norma NBR-ISO-9001:2000 e me contratou como Consultor que iria apoiá-los neste momento.

Lembrando que esta norma tinha um foco bem diferente da versão anterior, de 1994, já que estava voltada à melhoria contínua. Esta atualização foi bastante profunda, pois certamente diferenciaria as empresas que tinham a certificação apenas para emoldurar a sua parede daquelas que realmente levariam o sistema de gestão da qualidade a sério. Atualmente, com a versão 2015, tem-se uma discussão bem similar com o termo Gestão do Conhecimento.

A ilustração a seguir demonstra, num primeiro momento, as 5 (cinco) grandes fases que muitas vezes teremos que vencer para garantir que o Processo de Gestão da Mudança está solidificado na organização ou na nossa vida pessoal. Tenha-as em mente e, durante o processo de planejamento e estruturação, pense o que fará em cada uma destas fases, como as pessoas reagirão e monte a sua estratégia para vencer os desafios, antes mesmo de comunicar a mudança a sua equipe.

Mesmo se tratando de um exemplo no âmbito empresarial, torna-se fácil fazer uma associação com uma eventual mudança no âmbito pessoal.

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Antes de explorar as fases, gostaríamos de focar no trabalho da Liderança que promoverá o Processo de Gestão da Mudança e será o grande responsável pela conquista dos resultados.

Para cada fase apresentada, trabalharemos as Lições Aprendidas durante a execução das mesmas. O sucesso em ultrapassar cada fase está diretamente relacionado ao conhecimento, comunicação, experiência e estilo em que a Liderança se portará na frente dos funcionários.

Lembre-se de que as pessoas não vão caminhar todas juntas. Temos que ter a habilidade de avançar e trazer aqueles que ficaram mais para trás.

Fase da negação

Esta é sem dúvida a primeira reação da grande maioria das pessoas em relação a qualquer Processo de Gestão da Mudança, seja ela explicita ou implicitamente.

Mudar envolve sair de uma atividade ou de um ritmo de vida conhecido e dominado que chamamos, no linguajar empresarial, de zona de conforto. As pessoas se prepararam para tal e, com o tempo, foram se acostumando ao ambiente proposto. Isso é normal, previsível e entendível. Quem não gostaria de dominar o meio em que se encontra!

Entretanto, a zona de conforto não traz crescimento profissional às pessoas. Fazer sempre do mesmo significa diminuir as oportunidades de novos desafios, novas experiências, novas conquistas, novos horizontes, novas ambições.

Aliás, quem tem um mínimo de ambição pessoal ou profissional tem, no seu interior, zonas de conforto mais curtas, ou seja, quando começam a se acostumar com o ambiente aos quais se encontram, procuram novas oportunidades. Mesmo assim, há sempre uma preocupação inicial quanto ao sucesso nesta nova empreitada.

A fase de negação, na empresa que comentei anteriormente, foi nitidamente percebida quando a empresa comunicou, numa reunião com todos os funcionários onde eu estava presente, que estava partindo para um processo de certificação do seu sistema de gestão da qualidade, por uma necessidade de mercado e que tinha acabado de contratar um consultor que iria apoiá-los nesta empreitada.

Neste momento, os olhares de todos os funcionários se fizeram na minha direção. Olhando para os olhos de cada um deles, foi possível naquela fração de tempo, através da expressão não verbal deles, perceber quem acreditava no ideal da empresa, entendia a sua necessidade e relevância da mudança e quem apenas desdenhava com o rosto uma nítida expressão de que não iria dar certo.

Achei que a comunicação com os funcionários foi simples demais para o momento em que estávamos vivendo. Através dela não foi dada maiores explicações da evolução que a empresa teve nos últimos anos, das conquistas obtidas, da valorização profissional e tecnológica da empresa, do detalhamento dos motivos pelos quais uma certificação seria importante e fundamental, dos desafios que teremos a enfrentar, para que os funcionários concluíssem que a implantação do sistema de gestão da qualidade era realmente uma necessidade. Quando eles mesmos concluem a importância, fica mais fácil para iniciar o Processo de Gestão de Mudança.

Posteriormente, iniciado o trabalho de consultoria, conversando individualmente com as pessoas que apresentavam as principais resistências, pude perceber que muitas delas estavam associadas ao puro desconhecido do que estava por vir. Outras, estavam associadas ao próprio individualismo da pessoa, acreditando que as suas vontades deveriam ser maiores e muito mais importantes do que as necessidades da empresa onde trabalhavam.

Para o primeiro grupo, que tinha medo do desconhecido, e para não criar maiores resistências ao processo de implantação, procurei desenvolver e aplicar uma atividade, com todos os funcionários, que tinha justamente a finalidade de explicar detalhadamente os motivos pelos quais se fazia necessário encarar um processo de mudança. Chamamos esta atividade de “Navegando num Mundo de Mudanças”. Através dela, e das atividades individuais e em equipe que foram aplicadas, eles puderam concluir sobre a necessidade de se implantar um processo de gestão da qualidade.

Este processo inicial, de explicação, entendimento e envolvimento das pessoas levou praticamente 3 (três) meses do tempo de implantação. Infelizmente, perdemos alguns funcionários nesta fase, porém os que ficaram e os que foram recém contratados, já demonstravam sinais de que estavam “a fim” de participar.

Como lição aprendida nesta fase, percebi que:

a)As pessoas precisam saber e entender dos motivos da mudança antes mesmo dela iniciar;

b)É importante planejar e dedicar um tempo do trabalho de gestão de mudança alinhando os quesitos fundamentais com todos os funcionários, antes mesmo de iniciar a mudança;

c)Para o sucesso desta fase, precisamos fazer muito mais que uma simples reunião com todos os funcionários dizendo-lhes que haverá mudanças;

d)As pessoas reagem de formas diferentes à comunicação do processo de mudança. Temos que entender os motivos que está por trás de uma resistência e avaliar como vencê-las;

e)Sessões de “coaching” individual são fundamentais para conhecer, entender e desenvolver estratégias para vencer as crenças limitantes de cada funcionário que resiste a ideia da mudança;

f)Infelizmente não é possível garantir que todos os funcionários embarcarão neste processo. Aqueles que resistirem por mais tempo, que pensam muito mais em si do que no sucesso da Empresa, aqueles que exercem influência negativa aos integrantes do grupo, deverão ser identificados e substituídos logo no início, para evitar perder o investimento da empresa e o crédito no processo de mudança.

g)Quando isso não acontece, de forma definitiva, o descrédito dos demais aumenta significativamente, fazendo com que comentários do tipo “você não é o primeiro que foi contratado para fazer isso”, “isso não funcionou outras tantas vezes que a empresa já tentou fazer”, “você não terá sucesso”, ganhem força e desestimulem o processo de mudança;

h)Não esqueça de avaliar, na própria Liderança da empresa, se não existem resistências disfarçadas.

Na próxima semana continuaremos falando sobre as próximas etapas:  http://certificacaoiso.com.br/gestao-de-mudancas-parte-3/
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Gestão de Mudanças – Parte 01

Recentemente, a população brasileira está passando por um processo de mudança de governo, face a uma série de ocorrências que não vamos mencionar, detalhar nem defender.

O mais importante, é tentar buscar neste processo, fatos relevantes que afetariam aos brasileiros e que poderia nos servir de exemplo para compreender melhor o conceito de mudança, as resistências que nos são colocadas, como desenvolver uma estratégia eficiente para que as mudanças ocorram de forma não traumática.

Se extrapolarmos o processo político nacional, podemos citar outras ocorrências de mudança às quais já participamos direta ou indiretamente: mudança de escola, mudança de cidade, mudança de país, mudança de emprego, mudança de cargo, mudança de rotina no trabalho, mudança de padrão de vida, mudança radical de estilo de vida. Tenho certeza de que, em algum destes casos, a grande maioria dos leitores já teve a oportunidade de experimentar e vai se identificar com uma destas situações.

Recentemente estou passando por um momento pessoal que envolve mudança radical de estilo de vida. Depois de 22 anos trabalhando com consultoria empresarial, especializado em gestão de vendas, marketing, pós venda, recursos humanos e qualidade para as indústrias química, petroquímica, automobilística, reforma de pneus e metalúrgica estou me preparando para seguir a vida como “sitiante”, promovendo uma análise de viabilidade, estruturação e desenvolvimento das culturas de frutas vermelhas para o meu sítio localizado na cidade de Urubici, na Serra Catarinense.

Sob estes aspectos, optei por escrever este artigo, tentando repassar para os nossos leitores, etapas que precisam ser planejadas, executadas e vencidas para que este processo de mudança seja completo. A este controle, por completo, daremos o nome de Gestão do Processo de Mudança que estará mais detalhado a partir dos próximos slides.

É importante reforçar que ninguém, em sã consciência (assim esperamos), opta por um processo de mudança para se dar mal. Entretanto a falta de entendimento dos passos, do planejamento correto, da execução fidedigna com aquilo que foi planejado, muitas vezes fazem com que as mudanças sejam traumáticas, aumentando ainda mais as eventuais resistências “normais” quanto a ela.

Antes de explorar o conceito de Gestão do Processo de Mudança propriamente dito, é importante explorar um outro conceito que tive a oportunidade de conhecer, quando da realização de trabalhos que participei junto às empresas automobilísticas.

Este conceito veio dos Estados Unidos, mais precisamente de Harvard, e é conhecido no mundo acadêmico como Conceito dos 7 S’s. Ele trata sobre todos os pontos que precisam ser trabalhados numa empresa, ou na vida pessoal de cada um, para que atinjamos um determinado resultado que esperamos.

O Conceito 7 S’s como conheci está ilustrado a seguir. Seu nome é originário das iniciais de cada uma das palavras, apresentadas nos quadros em destaque que, coincidentemente, iniciam com a letra S no idioma original (inglês).

CONCEITO 7S

Este conceito, a princípio sem nenhuma ligação com o Processo de Gestão de Mudança, é de extrema importância para o mesmo, seja para uma mudança no âmbito empresarial ou para uma mudança no âmbito pessoal. Para quem não o conhece, vale a pena atentar para os seguintes pontos:

  1. A caixa principal e central deste conceito, e que é o nosso ponto de partida, é a Visão Comum. Para que isso ocorra, é fundamental que todos os envolvidos com o processo sejam conhecedores da mudança que acontecerá, estejam unidos, com as mesmas informações, expectantes sobre o que vai acontecer e para onde a Empresa irá chegar. Este alinhamento, também conhecido como processo de comunicação interna, é essencial e deve acontecer antes mesmo de qualquer outra ação relacionada à mudança;
  2. Note que todas as caixas estão interligadas entre si por conectores sólidos (linhas) que simbolizam que todas as caixas apresentadas são importantes durante o Processo de Gestão de Mudança e que, para nenhuma delas, dever-se-á dar maior importância do que em outra. O equilíbrio entre as ações e sua intensidade em cada uma destas caixas é fator fundamental para se atingir o sucesso da mudança;
  3. Entendido os pontos apresentados nos dois tópicos anteriores, é fundamental que se trace uma estratégia de como este processo de mudança será executado, as etapas que serão transpassadas, como se manterá as pessoas unidas, envolvidas e sabedoras do que está acontecendo e que estará por vir. Estas etapas precisam estar numa sequência lógica para que otimize tempo e eventuais frustrações;
  4. É importante avaliar se a estrutura necessária para atingir os resultados esperados está condizente com as necessidades que serão encontradas. Em se tratando de empresa, entende-se por estrutura toda a parte física, de pessoal, material e financeira. No caso de uma mudança de âmbito pessoal, entende-se por estrutura a parte interna do indivíduo (saúde mental, espiritual, aspectos psicológicos) e externa (estrutura financeira, estrutura física);
  5. Outro ponto essencial para um bom Processo de Gestão de Mudança é ter forma de se avaliar o caminho que está sendo percorrido (sistemas). É importante definir metas, processos, indicadores que devem ser alcançados, forma de se avaliar os resultados e fazer uma gestão a vista dos resultados alcançados e os que faltam para chegarmos onde pretendemos;
  6. Pessoas, Habilidades e Estilo: esta é a parte mais importante deste conceito. Diferentemente das 3 etapas anteriores, onde o dinheiro pode pagar para se ter, esta parte é a que fará a diferença entre alcançar e não alcançar os resultados esperados com a mudança. Em se tratando de empresa, devemos ter pessoas na quantidade suficiente e nos devidos postos de trabalho para chegar nos resultados esperados. Estas pessoas devem possuir habilidades e estilo de ação condizentes com o que a empresa pretende apresentar para os seus clientes. Para as mudanças no âmbito pessoal, a importância é a mesma, porém aplicada aos indivíduos que participarão deste processo.

Com base na apresentação do Conceito 7 S’s, vamos agora iniciar a discussão sobre o Processo de Gestão da Mudança propriamente dito.

Novamente, toda e qualquer mudança que se planeja fazer, contrapondo ao que foi dito anteriormente, tem a finalidade de agregar valor à vida e a experiência do indivíduo que a irá promover.

Sob este ponto de vista, é importante que a pessoa que irá promovê-la, esteja confiante de que esta mudança é positiva, que irá agregar valor a ele e_ou a seus pares e, principalmente, que dará certo. É importante acreditar que isso é possível, por mais radical que ela possa parecer. Acreditar na mudança é se ver com ela concluída, mentalizar os passos que passará, planejar as etapas principais, pensar no Conceito dos 7 S’s na estrutura psicológica que necessitará, da estratégia que seguirá, dos pontos de medição e avaliação, do conhecimento que possui a cerca do futuro (pós mudança), antes mesmo de iniciá-lo.

Visualizando-se estes pontos, estamos prontos para iniciar!

Fiz questão de pincelar o Conceito dos 7 S’s neste artigo, antes mesmo de falar sobre as fases do Processo de Gestão da Mudança, para refletirmos que, toda e qualquer mudança antes mesmo de ser comunicada, deve ser pensada por parte da Liderança, planejada minuciosamente e principalmente acreditada sobre a viabilidade da ocorrência. Parece simples e lógico, mas este é um dos principais fatores críticos de insucesso nas “mudanças ocorridas no mundo empresarial e pessoal” e que acabam frustrando os indivíduos e acarretando descréditos em quem pensa executá-las.

Na próxima semana, o assunto continua: http://certificacaoiso.com.br/gestao-de-mudancas-parte-2/
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Pensar e definir indicador da qualidade

O indicador é uma pista, uma informação primeira sobre algo de significado mais amplo. Ele torna evidente e perceptível uma tendência ou a existência de um fenômeno não imediata ou facilmente detectável. Assim, indicador é um sinal, um sintoma, que nos dá condição de conhecer algo com razoável grau de certeza. O indicador revela, evidencia e se constitui não somente na medição, mas a um nível de avaliação e interesse no fenômeno detectado.

Com o objetivo de auxiliar na identificação e definição de indicadores da qualidade, apresento abaixo algumas considerações e comentários, que podem ser úteis na solução tendo como premissa a visão do negócio:

  1. O indicador tem papel essencial para melhorar a avaliação interna da organização, pois permite o monitoramento em tempo real e efetivo do desempenho do processo.
  2. Há que se tomar cuidado para não confundir índice com indicador. O primeiro é um dado, uma informação, geralmente representado por um número, ainda que medido, mas que não traz outra consequência que não a informação. O segundo demonstra comportamento do processo e é normalmente apresentado como resultado de uma relação entre índices.
  3. O indicador tem que ser factível ou exequível, isto é, possível de ser adotado, implantado e acompanhado durante uma sequência definida, de forma sistematizada. Existe o processo e existe necessidade de monitorá-lo, além de condições para fazer esse monitoramento (o processo não é exclusivamente intangível). O indicador é a ferramenta que permite perceber-se a eficácia e a eficiência do processo.
  4. Tem que haver condições e possibilidade de medir o processo e coletar dados para o indicador. Entretanto, vale somente o dado que tenha influência sobre o desempenho do processo. Além disso, a medição não pode ser complicada, deve ser objetiva e significativa em relação à frequência. Em suma, o indicador deve possível de ser medido, monitorado e alterado sem prejuízo do processo, além de permitir que se estabeleçam variáveis confiáveis que conduzam à apresentação simplificada e sintetizada;
  5. Tem que permitir comparação. Significa que um indicador e sua metodologia de medição e coleta devem perdurar por um período que permita comparação entre eles, de forma a produzir ações de melhoria do processo e, por consequência, do desempenho da organização.
  6. Tem que gerar alguma ação, seja um esforço de melhoria, seja a manutenção de um processo que produza excelentes resultados para o desempenho da organização. Em outras palavras, deve produzir a gestão da melhoria contínua do processo, por meio de uma gestão racional e abrangente.
  7. Nessas condições, o indicador pode ser objetivo (praticamente de obtenção direta, caso da produtividade) como subjetivo (exige consulta mais direta, como a pesquisa de satisfação dos clientes).
  8. O indicador deve ser simples. A razão entre dois índices, por exemplo, simplifica a definição do indicador, desde que os índices sejam representativos no processo.
  9. Há que se preocupar com a metodologia de coleta e com dispositivos que sejam utilizados para auxiliar na medição (manutenção preventiva, calibração correta, aferição necessária, vida útil, etc).
  10. Um ponto importante é a exatidão das medições, por isso a necessidade de que sejam efetuadas de forma sistematizada e dentro de metodologias corretas.

 

Pensar em indicadores não é exatamente simples. Engloba pensar na organização e na visão de negócio, além das estratégias, missão, visão e valores da organização. Porém, exige também pensar nos clientes. Em resumo, olhar a organização com óticas de:

  • perspectivas do cliente
  • processos internos
  • perspectivas financeiras
  • aprendizado e crescimento.

Todo processo necessita sofrer uma análise econômica, sem abandonar a qualidade do serviço prestado. Isto pode ser explicado pela necessidade de se ligar os tipos de serviços com a visão do processo. Permite detectar onde se pode efetuar correções e eliminar potenciais causas de não qualidade.
A extensão da análise passa pela verificação das características dos sub-processos, principalmente aquelas que podem influenciar o resultado como um todo. É possível obtermos valor para organização se atuarmos desta forma.

O mapa de processos é fonte primeira para a definição dos indicadores. Assim, pode-se pensar em “domínios”, como:

  • relacionado com a missão (relação com clientes externos)
  • relacionado a processos (interface entre as áreas – interação entre os processos)
  • subsistema de desempenho crítico (implementação de programas, políticas, projetos, etc.
  • desempenho individual (contribuição individual para os resultados gerais da organização).

Por fim, identificar e definir indicadores que efetivamente possam ser utilizados como ferramenta de gestão, que permitam medir primeiramente a eficácia e depois a eficiência. E lembrar que a identificação e a utilização de indicadores bem definidas é hábito saudável para que as empresas tenham informações corretas para a tomada de decisão.
Empresas semelhantes são melhor administradas com indicadores semelhantes, inclusive porque o fenômeno não é necessariamente único em determinado empresa e, geralmente, se repete em todas as empresas.

Veja, como exemplo, algumas indicações interessantes de indicadores que podem ser aplicados:

a. Custo da reclamação procedente: quantificar o tempo (custo fixo de quem atua no esclarecimento da apuração da reclamação + custo do eventual retrabalho de correção / custo do trabalho realizado corretamente (soma do custo realizado com o retrabalho de correção). No estudo dessa proposta, há que se estabelecer um nível de índice tolerável em função das condições que se apresentem (sazonalidade, operacionalidade, frequência no ponto da ocorrência, etc).
b. Ainda sobre o item acima: retrabalho realizado / total de trabalho realizado
c. Redução de ocorrências: com base em planos de ação para a redução de recorrências, estabelecer um indicador que meça, de forma histórica, percentuais de redução obtidos.
d. Nível de reclamação: número de reclamações total / número de manifestações totais;
e. Nível de reclamação 2: número de reclamações / número de elogios
f. Satisfação do usuário e qualidade do atendimento: por meio das pesquisas realizadas
g. Canais de acesso: acesso via site / acesso via 0800. A ideia é estimular que os clientes utilizem mais o site ou a internet de forma geral e se reduza o número de acessos via 0800 (reduz custo da organização).

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Perguntas e respostas sobre a transição da ISO 9001:2015

No dia 24/05 a Templum realizou um webseminário para esclarecer as duvidas sobre a transição do sistema de gestão para a versão 2015, mas não conseguimos responder todas as perguntas ao vivo e por isso vamos utilizar esse espaço para deixar todas as duvidas respondidas. O link para assistir o webseminário completo é: https://www.youtube.com/watch?v=uWI6FGGiJwE

 

  • SOBRE GESTÃO DE RISCO
    • Como substituir a ação preventiva pela gestão de risco? Primeiramente a empresa deve criar uma metodologia para a gestão de riscos. Recomendamos utilizar a ISO 31000 como base para esse método. Após a criação dessa sistemática, a empresa deve verificar as ações preventivas abertas, indicar no fechamento da ação o número correspondente do controle de gestão de riscos e então controlar essa não conformidade potencial como risco.
    • Como deve ser apresentado ao auditor os riscos e oportunidades? Recomendamos a criação de uma planilha para a gestão de riscos, que será apresentada para o auditor.
    • Na prática, preciso de um documento padrão para a gestão de riscos? Como deve ser elencado esses riscos? Não é um item que exige uma informação documentada (nem retida e nem mantida), mas como é necessário demonstrar a eficácia do plano de ação proposto para abordar riscos e oportunidades, fica difícil apresentar esses itens sem um documento para esse controle.

 

  • SOBRE A AUDITORIA INTERNA
    • As auditorias internas podem ser realizadas por colaboradores internos ou por um órgão externo? Os requisitos necessários para a realização de auditorias internas continuam seguindo a ISO 19011 e por isso, desde que o auditor interno tenha as competências necessárias não precisa ser um órgão externo.

 

  • SOBRE OS PROCESSOS
    • O que mudou no macroprocesso? Até a versão 2008, a norma não tinha um requisito específico para tratar dos processos. Esse tema até então ficava no item de generalidades, com pouca ênfase. A partir de agora, existe a obrigação como requisito de tratar o sistema como processo e para isso, a empresa precisa definir entradas, saídas, sequencia e interação, critérios e métodos de controle, recursos necessários, atribuir responsabilidades e verificar riscos e oportunidades para esses processos. Ressalto aqui a necessidade de informação documentada para assegurar a conformidade do requisito.

 

  • SOBRE A ANÁLISE CRÍTICA
    • O que mudou na análise crítica? A análise crítica sofreu poucas mudanças em relação ao conceito, apenas foram incluídos novos tópicos de entrada e saída de acordo com a nova abordagem da norma, por exemplo: mudança no contexto interno e externo.

 

  • SOBRE INFORMAÇÃO DOCUMENTADA
    • Exemplos de informação documentada para contexto da organização e competências para o pessoal? Recomendamos a utilização da matriz SWOT para atendimento do contexto da organização e as competências organizacionais utilizamos o mapeamento de processos e ambos os documentos podem ser apresentados como informação documentada.
    • Como devemos proceder em relação a numeração da revisão dos documentos? A empresa deve continuar normalmente com o controle de revisão, por exemplo, se a revisão atual for 02, após o ajuste do documento para a nova versão, essa revisão será 03 e o que mudou deve ser identificado. Sugerimos que no controle de revisões, além de especificar o que mudou, também indique que as adequações foram realizadas afim de adequar o documento para a nova versão, pois assim temos uma rastreabilidade mais eficaz dessas mudanças.
    • Seria correto afirmar que a a versão 2015 utiliza mais o conhecimento técnico especifico da função, deixando a parte de documentação mais voltada para o processo? Isso mesmo, deixamos de ter um sistema de documentos para ter o sistema documentado. A partir de agora, o grande foco é no resultado pretendido e não no documento.
    • Não existe mais o manual da qualidade. Como deve ser a divulgação das informações contidas nesse documento? Se a empresa utiliza o Manual ativamente no sistema de gestão, pode continuar com esse documento. O fato desse requisito não fazer mais parte da norma, não quer dizer que precisa ser excluído do sistema. Agora, se a empresa não utiliza o Manual, compensa alterar para um resumo com os principais requisitos.
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Requisito 4.3 – Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade

Definir o escopo da certificação significa determinar quais processos da sua organização deverão ser certificados. Esse é um item que não havia um requisito exclusivo na versão 2008 e agora ganhou espaço na revisão 2015.

 

A norma não exige que todos os processos da organização sejam certificados, mas também não faz mais referência ao termo “exclusões” em relação à aplicabilidade dos seus requisitos ao sistema de gestão da qualidade.

 

Isso quer dizer que uma organização deve analisar criticamente a aplicabilidade de requisitos devido ao porte ou complexidade da organização, ao modelo de gestão que ela adota, à variedade das atividades da organização e à natureza dos riscos e oportunidades que ela encontra e somente depois dessa análise decidir ou não pela exclusão de algum requisito.

 

É importante ressaltar que a empresa somente pode optar pela exclusão de um requisito se sua decisão não resultar em falha para alcançar conformidade de produtos e serviços da organização.

 

Outra mudança nessa revisão da norma é o local que ser divulgado o escopo da certificação. Até a versão 2008, o escopo era indicado no Manual da Qualidade, que não existe mais, porém continua sendo um “documento obrigatório”, ou seja, deve ser mantido como informação documentada (falaremos mais sobre documentos no requisito 7.5).

 

Portanto, uma recomendação da Templum é que o escopo seja mantido no mesmo documento em que o contexto da organização e a análise das partes interessadas foi realizado, para facilitar a análise da aplicabilidade de algum requisito, caso exista alguma exclusão.

 

Outras informações obrigatórias que devem constar no escopo são os produtos e serviços da organização.

 

Bom Trabalho!