O mercado de “soluções mágicas” movimenta fortunas. No emagrecimento. Na gestão de processos. E em ambos os casos, quem paga a conta somos nós.
O número que precisa ser dito em voz alta
O mercado global de medicamentos para obesidade já ultrapassou US$ 50 bilhões e estamos em 2026. Só a Novo Nordisk faturou mais de US$ 25 bilhões com Ozempic e Wegovy em 2024. Com a Eli Lilly disputando o mesmo espaço com Mounjaro e Zepbound, a guerra bilionária das canetinhas está no seu pico. E ainda assim, a epidemia de obesidade não cedeu.
Mas os números escondem uma história ainda mais incômoda.
Esses medicamentos foram desenvolvidos para tratar diabetes tipo 2 e obesidade severa, condições clínicas sérias com critérios médicos bem definidos. O problema começa quando o mercado do atalho sequestra uma solução legítima e a transforma em produto de massa.
A consequência mais documentada foi a escassez global do medicamento para quem realmente precisava. A FDA nos EUA, a EMA na Europa e a própria ANVISA no Brasil emitiram alertas oficiais sobre a falta de semaglutida para pacientes diabéticos, diretamente causada pelo aumento explosivo de prescrições para emagrecimento estético. Pessoas com diabetes tipo 2, que dependem do medicamento para controle glicêmico, ficaram sem acesso.
Os estudos clínicos publicados no New England Journal of Medicine em 2022 documentaram outro problema: perda significativa de massa muscular junto com a gordura, efeitos gastrointestinais em parcela relevante dos pacientes e, o dado mais revelador, recuperação de dois terços do peso perdido em menos de um ano após a interrupção do medicamento. O corpo voltou. O comportamento não havia mudado.
A imprensa especializada, do Financial Times ao The Economist, passando pelo Estadão e pela Folha, tem reportado amplamente um cenário preocupante: clínicas prescrevendo sem protocolo adequado, pacientes sem acompanhamento nutricional ou psicológico e um mercado paralelo que cresceu muito mais rápido do que qualquer regulação conseguiu acompanhar.
It’s all about the benjamins. Sempre foi.
Agora me responde uma coisa: quantas dessas pessoas vão emagrecer de verdade e manter o resultado?
Essa pergunta incomoda. E é exatamente por isso que ela precisa ser feita.
A humanidade e sua obsessão por atalhos
Não é de hoje que o ser humano busca o caminho mais curto. É da nossa natureza. O problema é quando essa busca nos cega para as consequências.
Veja o histórico. É quase um roteiro.
Anos 50-60: as anfetaminas. Médicos prescreviam anfetaminas para emagrecer. Era o que havia de mais moderno. Dependência química e mortes vieram depois. O atalho tinha preço.
Anos 70-80: as dietas da moda. Dieta da lua, dieta do Dr. Atkins, dieta da sopa de cebola. Cada uma prometia o impossível. Cada uma virou best-seller. A maioria dos seguidores voltou ao peso original em menos de dois anos.
Anos 90: a febre das pílulas. Fen-Phen, Sibutramina, Orlistat. Indústria farmacêutica em ritmo acelerado. O Fen-Phen foi retirado do mercado depois de causar danos cardíacos graves. A Sibutramina foi banida em vários países por risco cardiovascular.
Anos 2000-2010: os shakes, os chás e o MLM. Herbalife, shakes proteicos, termogênicos naturais. Bilhões movimentados. Celebridades contratadas. Depoimentos fabricados. Resultados temporários.
Anos 2010-2020: as cirurgias como solução definitiva. O Brasil se tornou o segundo maior mercado de cirurgia bariátrica do mundo. Operação séria, com indicação real para casos graves, mas amplamente banalizada e vendida como a solução final. Não é.
2020 em diante: as canetinhas milagrosas. Ozempic. Mounjaro. Wegovy. Semaglutida. Tirzepatida. Nomes que viraram sinônimo de emagrecimento rápido no Instagram, no TikTok, nas clínicas de estética. Medicamentos criados para diabéticos tipo 2, agora nas mãos de quem quer perder 5kg para o verão.
O padrão que ninguém quer enxergar
Olha esse histórico com calma.
Cada ciclo dura entre 5 e 15 anos. Cada ciclo tem uma promessa poderosa, uma indústria bilionária por trás, celebridades endossando, resultados reais em alguns casos isolados e uma conta a pagar no final.
O Ozempic funciona? Sim, dentro de um contexto médico específico. O problema é outro: a maioria das pessoas que usa para emagrecer sem acompanhamento adequado vai parar de tomar e recuperar o peso. Os estudos já mostram isso. Parou o remédio, voltou o peso, porque o comportamento, o metabolismo e os hábitos não mudaram. Mudou só a foto.
E sabe o que é mais curioso? Isso não é novidade. É exatamente o que aconteceu com todas as soluções anteriores.
A diferença é o tamanho do mercado. E a velocidade com que a próxima promessa vai aparecer.
E na gestão de processos, é exatamente a mesma coisa
Sou empresário atuando no mercado de consultoria em gestão de processos desde 2001. Posso te dizer com total clareza: o mercado de transformação empresarial milagrosa é tão bilionário quanto o de emagrecimento e igualmente cheio de promessas que não se sustentam.
Veja o histórico aqui também. O roteiro é o mesmo.
Anos 90: a febre da Reengenharia. O livro “Reengenharia da Empresa” de Hammer e Champy vendeu 2 milhões de cópias. Empresas demitiam em massa e reestruturavam processos em meses. Resultado? A maioria fracassou. Estudo da CSC Index apontou que entre 50% e 70% dos projetos de reengenharia não atingiram seus objetivos.
Anos 2000: o Six Sigma para todos. Poderosa quando bem aplicada. Mas virou certificação de prateleira, treinamento de 5 dias e crachá verde ou preto que não mudava absolutamente nada na operação real da empresa.
Anos 2010: a era do Agile fora de contexto. Scrum, Kanban, sprints, dailies. Metodologias sérias, criadas para desenvolvimento de software, aplicadas em RH, financeiro, jurídico e até em fazendas, literalmente. Consultorias faturando fortunas para ensinar post-its coloridos.
2015-2020: a Transformação Digital como buzzword. “Sua empresa precisa se transformar digitalmente ou vai morrer.” Powerpoints lindos. Workshops de dois dias. Nenhuma mudança real de cultura. O sistema legado continuou. A planilha do Excel também.
2020 em diante: os gurus do LinkedIn e os cursos de 3 dias. “Em 72 horas, vou transformar a sua empresa.” “Método comprovado para 10x seus resultados.” Webinars gravados vendidos como mentoria. Comunidades pagas que entregam PDFs. Certificados que não significam nada.
Assim como a canetinha suprime o apetite sem mudar o comportamento alimentar, o curso de 3 dias suprime a ansiedade do gestor sem mudar nada na cultura da empresa. Sem mudar nenhum processo. Sem construir nenhuma base real de gestão.
Você sai do evento animado. Com o caderno cheio. Com a foto no LinkedIn: “Que experiência transformadora!”
Na segunda-feira, a empresa é a mesma. Os processos são os mesmos. As reuniões improdutivas continuam. O retrabalho continua. A comunicação falha continua.
Por quê? A ciência responde.
O que Harvard, Stanford e o NEJM têm a dizer sobre gestão de processos e mudança
Não é intuição. É dado.
O Centro de Desenvolvimento Infantil da Universidade Harvard documentou que nos primeiros anos de vida, 700 novas conexões entre neurônios são criadas por segundo. Esse número cai drasticamente ao longo da vida. As duas curvas se cruzam por volta dos 30 anos: a capacidade do cérebro de mudar em resposta a experiências despenca, enquanto o esforço necessário para mudar sobe continuamente. Quanto mais velho, mais difícil reescrever o que está consolidado.
As empresas são feitas de pessoas. E pessoas com décadas de hábitos consolidados, de liderança no feeling, de processos informais, não mudam com um final de semana de imersão. O cérebro delas simplesmente não funciona assim. Não é falta de vontade. É neurociência.
Carol Dweck, psicóloga de Stanford, passou décadas estudando como seres humanos mudam. Sua conclusão: mudança real de comportamento exige prática deliberada, ambiente de suporte, feedback contínuo e tempo. O conhecimento por si só muda pouco. O que muda é a experiência repetida dentro de um sistema estruturado que sustenta a nova forma de agir.
John Kotter, professor da Harvard Business School e maior referência mundial em mudança organizacional, publicou em 1995 na Harvard Business Review um dado que continua sendo ignorado: 70% das iniciativas de mudança organizacional falham. Três décadas depois, esse número não melhorou. As empresas continuam comprando transformação como se fosse evento e continuando iguais.
O mercado global de treinamento corporativo movimenta cerca de US$ 370 bilhões por ano. Estudos da McKinsey e da Harvard Business Review mostram que menos de 25% do conhecimento de treinamentos corporativos é aplicado no trabalho após um ano. Ou seja: 75% do investimento é desperdiçado. Não é opinião. É dado.
Três instituições. Décadas de pesquisa. Uma mesma conclusão: atalho não funciona. Nem no corpo. Nem na gestão de processos.
O que Deming e Drucker já sabiam sobre processos e cultura
Dois homens responderam essa pergunta ainda mais fundo. Ninguém os ouviu direito.
W. Edwards Deming, o mesmo que transformou a indústria japonesa no pós-guerra enquanto os americanos o ignoravam, dizia que 85% dos problemas de uma organização são problemas de sistema, não de pessoas. De nada adianta treinar, motivar ou cobrar pessoas que operam dentro de um sistema quebrado. O sistema vai ganhar sempre.
Deming também foi categórico: “Se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.” Não existe transformação organizacional sem gestão de processos definida, medida e continuamente melhorada. O resto é ilusão gerenciada.
Peter Drucker foi igualmente direto. “Cultura devora estratégia no café da manhã” virou clichê de PowerPoint exatamente porque as pessoas repetem sem entender o peso do que estão dizendo. Cultura não muda com workshop. Muda com comportamento consistente da liderança, reforçado dia após dia, semana após semana, dentro de processos que tornam o novo comportamento inevitável.
Drucker também alertava para a obsessão por eficiência no lugar errado: “Não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo que não deveria ser feito.” Quantas empresas hoje estão otimizando processos errados com ferramentas certas? Quantas estão pagando cursos para fazer a coisa errada mais rápido?
Deming e Drucker disseram tudo isso no século passado. A indústria de atalhos continuou faturando.
Porque entender é fácil. Aplicar é o problema.
Curso não transforma empresa. Ponto.
Vou ser direto, e sei que isso vai incomodar muita gente.
Curso não transforma empresa. Imersão de fim de semana não transforma empresa. Palestra de guru não transforma empresa. E nenhum software de gestão de processos resolve nada se as pessoas não mudarem junto.
Transformação real depende de algo que nenhum ingresso, nenhum certificado e nenhuma canetinha entrega: comprometimento genuíno com o processo depois que a empolgação passa.
E a empolgação sempre passa. Na segunda-feira seguinte, o e-mail voltou. A equipe não mudou. Os processos não mudaram. O que mudou foi o caderno de anotações.
Trabalho justamente para encurtar essa distância. Nas minhas imersões, o aluno traz o computador para a sala de aula, não para assistir slides, mas para estruturar ali, no processo real da sua empresa. E não para por aí: ofereço acompanhamento com mentoria pós-imersão exatamente porque sei que a empolgação do evento não sustenta a transformação sozinha. O resultado vem do que acontece depois e é ali que a maioria abandona.
Vale reconhecer que existem iniciativas sérias no mercado que entendem essa lógica. O trabalho de Marcelo Germano no EAG e de Marcus Marques no Acelerador Empresarial são referências justamente porque têm compromisso com transformação estruturada. Não vendem empolgação, cobram resultado. Isso é raro e merece ser dito.
Mas mesmo os melhores programas enfrentam a mesma barreira: nenhum método substitui a decisão do líder de mudar de verdade. Não a decisão de se matricular. A decisão de mudar.
Essa é a parte que ninguém quer colocar no anúncio.
O que estou construindo e por quê
Depois de 25 anos olhando para esse problema, cheguei a uma conclusão simples: falta base. Não falta motivação, não falta conhecimento, não falta ferramenta. Falta a empresa ter construída, de forma estruturada, a sua base de gestão de processos.
Foi com essa convicção que desenvolvi o Orbit Gestão, disponível em orbitgestao.com.br, uma solução que usa inteligência artificial para acelerar a criação dessa base, sem inventar moda e sem nome bonito para o óbvio. Direcionamento estratégico, mapeamento e gestão de processos, instruções de trabalho, indicadores de desempenho, clareza em cargos, gestão de riscos, oportunidades e problemas: os elementos que toda empresa precisa ter, organizados de forma acessível e aplicável.
Mas aqui está o ponto que me obseda: software não resolve nada sozinho enquanto houver ser humano no processo.
Por isso o Orbit não é uma plataforma que você assina e abandona em três semanas. Me preocupei em criar camadas que interagem com as pessoas, que as instigam a fazer o que precisa ser feito, que criam movimento onde normalmente há inércia. E tudo isso acompanhado por consultoria especializada que vai além da IA, gerindo as nuances que nenhum algoritmo captura.
A inteligência artificial acelera a construção da base de gestão de processos. A consultoria garante que ela se sustente.
É o oposto da canetinha. É o processo com estrutura, acompanhamento e responsabilidade, do começo ao fim.
Não é o caminho mais rápido. É o caminho que funciona.
Para fechar: a pergunta que fica
Na próxima vez que você ver um anúncio de curso de 3 dias que vai transformar sua empresa e seus processos, se pergunte:
Se existisse um remédio que realmente emagrecesse sem nenhum esforço, sem efeito colateral, com resultado permanente, por que as pessoas continuariam engordando?
A resposta para essa pergunta é a mesma para a gestão de processos.
Não existe atalho para o corpo. Não existe atalho para a empresa.
Existe processo. Existe consistência. Existe tempo.
O resto é marketing.
Sou empresário com mais de 25 anos dedicados a um único propósito: fazer empresas durarem.
Acredito que nações fortes se constroem a partir de empresas fortes. É aí que o ciclo virtuoso começa, na empresa que gera emprego com qualidade, que cresce com consistência, que sobrevive às crises porque tem base sólida de gestão de processos, não porque teve sorte. Esse é o trabalho que me move desde 2001.