Pensar e definir indicador da qualidade

O indicador é uma pista, uma informação primeira sobre algo de significado mais amplo. Ele torna evidente e perceptível uma tendência ou a existência de um fenômeno não imediata ou facilmente detectável. Assim, indicador é um sinal, um sintoma, que nos dá condição de conhecer algo com razoável grau de certeza. O indicador revela, evidencia […]


O indicador é uma pista, uma informação primeira sobre algo de significado mais amplo. Ele torna evidente e perceptível uma tendência ou a existência de um fenômeno não imediata ou facilmente detectável. Assim, indicador é um sinal, um sintoma, que nos dá condição de conhecer algo com razoável grau de certeza. O indicador revela, evidencia e se constitui não somente na medição, mas a um nível de avaliação e interesse no fenômeno detectado.

Com o objetivo de auxiliar na identificação e definição de indicadores da qualidade, apresento abaixo algumas considerações e comentários, que podem ser úteis na solução tendo como premissa a visão do negócio:

  1. O indicador tem papel essencial para melhorar a avaliação interna da organização, pois permite o monitoramento em tempo real e efetivo do desempenho do processo.
  2. Há que se tomar cuidado para não confundir índice com indicador. O primeiro é um dado, uma informação, geralmente representado por um número, ainda que medido, mas que não traz outra consequência que não a informação. O segundo demonstra comportamento do processo e é normalmente apresentado como resultado de uma relação entre índices.
  3. O indicador tem que ser factível ou exequível, isto é, possível de ser adotado, implantado e acompanhado durante uma sequência definida, de forma sistematizada. Existe o processo e existe necessidade de monitorá-lo, além de condições para fazer esse monitoramento (o processo não é exclusivamente intangível). O indicador é a ferramenta que permite perceber-se a eficácia e a eficiência do processo.
  4. Tem que haver condições e possibilidade de medir o processo e coletar dados para o indicador. Entretanto, vale somente o dado que tenha influência sobre o desempenho do processo. Além disso, a medição não pode ser complicada, deve ser objetiva e significativa em relação à frequência. Em suma, o indicador deve possível de ser medido, monitorado e alterado sem prejuízo do processo, além de permitir que se estabeleçam variáveis confiáveis que conduzam à apresentação simplificada e sintetizada;
  5. Tem que permitir comparação. Significa que um indicador e sua metodologia de medição e coleta devem perdurar por um período que permita comparação entre eles, de forma a produzir ações de melhoria do processo e, por consequência, do desempenho da organização.
  6. Tem que gerar alguma ação, seja um esforço de melhoria, seja a manutenção de um processo que produza excelentes resultados para o desempenho da organização. Em outras palavras, deve produzir a gestão da melhoria contínua do processo, por meio de uma gestão racional e abrangente.
  7. Nessas condições, o indicador pode ser objetivo (praticamente de obtenção direta, caso da produtividade) como subjetivo (exige consulta mais direta, como a pesquisa de satisfação dos clientes).
  8. O indicador deve ser simples. A razão entre dois índices, por exemplo, simplifica a definição do indicador, desde que os índices sejam representativos no processo.
  9. Há que se preocupar com a metodologia de coleta e com dispositivos que sejam utilizados para auxiliar na medição (manutenção preventiva, calibração correta, aferição necessária, vida útil, etc).
  10. Um ponto importante é a exatidão das medições, por isso a necessidade de que sejam efetuadas de forma sistematizada e dentro de metodologias corretas.

 

Pensar em indicadores não é exatamente simples. Engloba pensar na organização e na visão de negócio, além das estratégias, missão, visão e valores da organização. Porém, exige também pensar nos clientes. Em resumo, olhar a organização com óticas de:

  • perspectivas do cliente
  • processos internos
  • perspectivas financeiras
  • aprendizado e crescimento.

Todo processo necessita sofrer uma análise econômica, sem abandonar a qualidade do serviço prestado. Isto pode ser explicado pela necessidade de se ligar os tipos de serviços com a visão do processo. Permite detectar onde se pode efetuar correções e eliminar potenciais causas de não qualidade.
A extensão da análise passa pela verificação das características dos sub-processos, principalmente aquelas que podem influenciar o resultado como um todo. É possível obtermos valor para organização se atuarmos desta forma.

O mapa de processos é fonte primeira para a definição dos indicadores. Assim, pode-se pensar em “domínios”, como:

  • relacionado com a missão (relação com clientes externos)
  • relacionado a processos (interface entre as áreas – interação entre os processos)
  • subsistema de desempenho crítico (implementação de programas, políticas, projetos, etc.
  • desempenho individual (contribuição individual para os resultados gerais da organização).

Por fim, identificar e definir indicadores que efetivamente possam ser utilizados como ferramenta de gestão, que permitam medir primeiramente a eficácia e depois a eficiência. E lembrar que a identificação e a utilização de indicadores bem definidas é hábito saudável para que as empresas tenham informações corretas para a tomada de decisão.
Empresas semelhantes são melhor administradas com indicadores semelhantes, inclusive porque o fenômeno não é necessariamente único em determinado empresa e, geralmente, se repete em todas as empresas.

Veja, como exemplo, algumas indicações interessantes de indicadores que podem ser aplicados:

a. Custo da reclamação procedente: quantificar o tempo (custo fixo de quem atua no esclarecimento da apuração da reclamação + custo do eventual retrabalho de correção / custo do trabalho realizado corretamente (soma do custo realizado com o retrabalho de correção). No estudo dessa proposta, há que se estabelecer um nível de índice tolerável em função das condições que se apresentem (sazonalidade, operacionalidade, frequência no ponto da ocorrência, etc).
b. Ainda sobre o item acima: retrabalho realizado / total de trabalho realizado
c. Redução de ocorrências: com base em planos de ação para a redução de recorrências, estabelecer um indicador que meça, de forma histórica, percentuais de redução obtidos.
d. Nível de reclamação: número de reclamações total / número de manifestações totais;
e. Nível de reclamação 2: número de reclamações / número de elogios
f. Satisfação do usuário e qualidade do atendimento: por meio das pesquisas realizadas
g. Canais de acesso: acesso via site / acesso via 0800. A ideia é estimular que os clientes utilizem mais o site ou a internet de forma geral e se reduza o número de acessos via 0800 (reduz custo da organização).

Claudio Luiz de Carvalho

Claudio Luiz de Carvalho

Claudio Luiz de Carvalho, formado em Comunicação Social-Jornalismo, Mestre em Comunicação pelaFaculdade Cásper Líbero, Lead Assessor pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, MBA em Gestão Estratégica de Empresas pelo Centro Universitário Central Paulista - Unicep, especialista em Gestão e Planejamento de Projetos Sociais pelo Centro Educacional Claretiano.
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